有一流的學經歷，頭腦清楚、為人精明，打滾眼珠背後在考量算著利益與利用價值
有的說自己是好相處親切的人，但卻讓人畏懼
有的讓人覺得親切，但實際上卻是個幸運的草包…
十種摧毀團隊的方式
矽谷行銷公司Adogy創辦人John Rampton就指出，他在第一次創業時，發現有10種領導方式，幾乎在幾個月的時間內，就可讓自己的企業完蛋，他將這些體會，以「10 Leadership Traits That Will Kill Your Company」（10種摧毀你公司的領導特質）寫在美國《Inc.》雜誌的網站上，建議所有管理者避免以下這10種領導方式：
1.缺乏願景（Lack of vision）
主管若不能清楚為團隊定義將來的願景，就會讓團隊失去目標。缺乏願景，領導者很難激勵團隊成員，進而影響表現。好的願景，能讓所有人有一致的理念與行動，相反地，若缺法願景，或是願景空泛、狹隘、不斷改變，這樣的領導方式無法提供可實現的目標，並把團隊帶往正確的方向。
2.溝通失敗（Failure to communicate）
差勁的溝通能力，不會讓主管以及他的團隊走得太遠。如果主管無法清楚地表達目標，或者提問題，要如何了解團隊成員的工作進度、想法？好的溝通，可以依循70-20-10原則：70%傾聽，20%問問題，以及10%的追蹤。
3.恐嚇（Intimidation）
如果想要降低士氣，同時提高流動率，那就儘管霸凌與恐嚇部屬吧。一位主管，如果不斷威脅解雇工作表現不佳的部屬，或總是大呼小叫、批評員工個人，那就在創造一個負面的工作環境。拜託不要這麼做，主管可以告訴部屬哪些表現是被期待的，如果部屬無法實現，要找方法幫助他們實現。
4.控制狂（Micromanagement）
重視細節與過程是好事，但這不代表要不斷緊盯著部屬每個工作瑣事。把部屬當成什麼也不懂、到哪裡都要牽著不放手的小孩，這樣不賦予他們責任的管理方式，只會換來憎恨與反抗。控制狂其實是一種強迫症，這樣無法讓團隊成長，有效的管理要能適度鬆手，信任並授權給團隊成員，因為主管的另一個重要工作，是在團隊中培養更多領導者，進而讓團隊成長，自己也能因此更上一層樓。
5.零容忍政策（No tolerance policy）
這不是要主管輕易放過沒有達成績效，或是犯了過錯的部屬。但不準犯任何錯誤的氛圍，很可能不過就是一個什麼事情也不做，或是抱著「只要不犯錯」想法而不願嘗試創新的團隊，好的主管，應該是與團隊成員一起從失敗中學習。
6.無所不知（ Being a know-it-all）
沒人喜歡一位總是無所不知的主管，事實上也不可能有這樣的人。那些喜歡分享自己成功經驗，或者吹噓自己當年勇的主管，其實只是不斷在別人面前展現自己有多麼不願學習和改變，而且這是輕視部屬想法與作法的糟糕行為。身處現在快速變化的職場中，昨日的成功，很可能變成今日的包袱，一位好的主管，應該總是懷抱著好奇心，絕不會認為自己是整間辦公室中最聰明的人。
7.給予獎勵（Offering incentives）
多數主管會以為，如果能供提供表現優異的團隊成員金錢、假期、獎品，就能提高他們的工作表現。然而非常不幸的，《哈佛商業評論》老早便已證明：那些因為期待工作表現佳而獲得獎賞的人，表現並不會比那些根本不期望獎賞的人更好。相反的，若能提供部屬對於工作表現有意義的回饋與尊重的獎勵，會比物質的獎賞更有效。
8.「暗坎」有用的資訊（Withholding helpful information）
雖然主管不需要讓每件事情都公諸於世，但也千萬不要對團隊成員「留一手」，保留任何有幫助或有意義的資訊。因為這不會讓主管看起來比較厲害，相反的，這只會破壞團隊信任，讓自己變成小心眼、打壓部屬成長的壞主管。別猶豫去分享那些團隊成員可以使用，讓他們在他們的工作上更有成效的資訊，有時，信任你的團隊，他們回報給你的成果，很可能遠超過你的預期。
9.搶部屬的功勞（Taking credit for others' work）
如果某人因為某件事得了他不該得的功勞，你會感覺如何？一個搶了別人功勞的主管，不會比一個小偷更好。此外，不願承認團隊成員成就，會讓部屬感到這個主管只關心自己的前途。主管對待功勞的方式，應該是該屬於誰的，就該是誰的。
10.走動式管理（Management by walking around the office）
在1980年代，「走動式管理」（MBWA）曾是非常重要的管理理論，但在今日，這樣「蜻蜓點水」式的管理方式，已經行不通了。因為現在的產業競爭瞬息萬變，更重視速度與彈性，主管與部屬之間，必須更緊密的團結在一起，以因應各種突如其來的挑戰。現在的主管，要能參與談話、觀察、傾聽，和團隊成員一起實現想法，融入團隊成為一份子，讓團隊成員知道你總是隨時都願意幫助他們。
領導者能力不足、誤判情勢不是罪過
沒有自知之明才是最大的問題與罪過
摘錄：
「我是卑南族，卑南的一個頭目。」哈古謙遜地這般介紹自己。
哈古告訴蔣勳，做一名頭目，真是不好意思。部落裡能走的都走了；特別是年輕人，當兵的、跑船的、到大都市裡做黑手的；女孩子們則不是進了工廠，就是在都市的角落裡被蹂躪欺負。
「我還是頭目嗎？」哈古自問。於是他決定用雕刻把族人的故事記錄下來，希望有一天，年輕人們能被這些素樸的故事引領召喚回鄉，聆聽祖先的足跡、祖靈的聲音。
蔣勳說：「頭」是一種思維，「目」是一種視野；在現實的政治領袖完全墮落成說謊者、哄騙者、貪婪者時，我們需要的，是像哈古這樣的單純而信仰堅定的頭目。
「我還是頭目嗎？」哈古自問。於是他決定用雕刻把族人的故事記錄下來，希望有一天，年輕人們能被這些素樸的故事引領召喚回鄉，聆聽祖先的足跡、祖靈的聲音。
蔣勳說：「頭」是一種思維，「目」是一種視野；在現實的政治領袖完全墮落成說謊者、哄騙者、貪婪者時，我們需要的，是像哈古這樣的單純而信仰堅定的頭目。
摘錄：
領導的基礎不在權力，而在授權；領導是以人際關係、關懷、服務與奉 獻為出發點的。
領導和本身的「性格」有關，性格會影響你的決策與選擇，書中提到「唯有當做出正確的事情所必須付出的代價大於我們願意付出的程度時，才能突顯出性格的真正所在」。
在現實社會中常看到的現象是領導人以為有了權力，就有了一切，強迫他人照著自已的決心行事，而非讓他人心甘情願地照著自己的決心行事。
然而頭銜與職權是能夠買賣的東西，能夠得到也會失去；而威信是一種技能，讓你運用個人影響力，讓別人心甘情願地照著你的意願行事。
不”正常”的人才能當上領導人？(帶領組織度過危機與在極端情況下自我感覺良好)
摘錄：
精神病學家史托爾（Anthony Sotrr）認為邱吉爾的躁鬱症使他成為一代偉人，這是英國的福氣：
一九四○年，所有的形勢都不利於英國，就連持重沉穩的領袖可能也認為這個國家徹底輸了……一九四○年，所有政治領導人都試著以大無畏的言論使英國振作起來，即使這些領袖心中充滿了絕望。然而，只有一個對絕望有著深刻了解、與其近身肉搏的人，才能在這樣的時刻說服大眾；只有一個了解在了無盼望的情況下仍然能找到一絲希望、擁有常人無法理解的勇氣、在被敵人團團包圍時燃起最強鬥志的人，才能在發表抗敵演說時摻入真實的情感。這樣的字句使我們在一九四○年面對這個充滿恫赫的夏日時，得以重振旗鼓、承受考驗。邱吉爾就是這樣的人，箇中原因在於他終其一生都在打一場對抗自身絕望的戰爭。他傳達給大眾的信息就是，我們有能力戰勝絕望。
我認為史托爾漏掉邱吉爾的精神疾病帶來另一項更深刻的智慧：邱吉爾之所以成為一代偉人並非因為他的躁動性格，而是因為憂鬱症的痛苦經驗所帶來的現實感。
新官上任三把火應該怎麼燒？
摘錄
先有司，赦小過，舉賢才
第一，建立制度，明確職守。也就是說，制訂大家遵守的行為規范，並確定每個人的職權范圍。俗話說：“沒有規矩，不成方圓。”先把規矩訂好，領導風格就確定下來了，按規矩要求大家，直到形成共同的行為習慣，管理就走了正軌。
第二，強調大節，不揪小過。所謂“大節”、“小過”，不是以事情大小來區分，而是以對團隊的影響來區分。
第三舉賢才：不能依個人好惡選才，錯過賢才或舉庸才。
用道天地將法來幫組織算命
《孫子兵法》第一篇〈始計篇〉，孫武開宗明義指出，「一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法」。
「道」，領導者的願景與格局
「天」，外在產業環境的變化。
「地」，公司與產品在市場中的定位
「將」，內部領導階層與團隊的能耐。
「法」，內部組織結構、運作模式所形塑的長短處。
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