想說SWOT應該是管理學院玩的東西，好逮我也花錢被騙去商學院再拿了碩士學位，應該可以幫忙看看提供一些意見才是；只是越想越不對，通常是用在比較高階經營策略的SWOT，怎麼會用來撰寫低階的應變演練的報告？
Disclaimer: 以下內容主要為靠腰，無關SWOT，亦無緊急應變專業可供參考
跟苦主做深一步的訪談以後(他還提供了開會的錄音檔=>欸，在現在這個年代，當主管的自己要謹言慎行，不要傲慢亂講話…)，發現原來拿過國家工安獎的他們家，來了位神人級的學者或專家亦或空降的高階主管，指示要用SWOT進行演練結果的分析與檢討。
於是部門大老闆下達指示給小老闆，不懂的小老闆則把燙手山芋丟給輪班的弟兄想辦法。
本來我還蠻認真的建議不要這樣惡搞亂用SWOT，報告內容可以很唬人沒錯，可是背後的邏輯與觀念可謂荒謬到了會笑掉人家的大牙
(這如果不是新衣自欺欺人的國王，那什麼是穿新衣的國王與自欺欺人？)
作工安的常常會舉冰山理論：
問題往往只是浮出水面的冰山一角，水面底下的背景脈絡才是關鍵
故事當中苦主的小老闆，其實我也認識，印象中是老實做事的人，被拔擢起來當幹部不意外，只是很難想像為什麼當上幹部以後對底下部屬會是那樣的嘴臉。
內幕苦衷或許導因於那家公司近期被購併吧。
換了新老闆，而新老闆念茲在茲大概就是轉虧為盈，因此組織架構要再精簡(=裁員)，在這個風頭上，人人自危/自顧不暇，深怕一個閃失或冒失的行為被放大檢驗，不論哪一個階層對於上級的交辦事項都會更加的全力以赴(=走火入魔)吧。
於是乎這天外專家或老闆想到的SWOT分析，變成壓死輪班稻草人員的一隻大駱駝。
最有趣的是，小老闆與部門主管大概都不懂SWOT(至少不是真正搞策略分析那種人的懂)，他們在意的大概就是報告要美輪美奐、有數據、圖表、有看似言之有理讓人印象深刻的結論，讓課長可以博取經理的讚許，經理可以再加油添醋以後拿去討處長的歡心，處長可以再用這份看似言之有物其實內容荒謬的報告去向(只重視營收毛利、不重視環安的)CEO展現部門工作的辛勞與苦勞….
想起半澤直樹的台詞
部下功勞都是上司功績，上司錯誤都是部下責任
從錄音與相關間接資訊(欸，台灣不大圈子太小)當中，我歸納出以上藏在水面底下的組織情境脈絡與當事人心態。
我那先前苦口婆心與剛正不阿的建議(觀念搞清楚、正確使用SWOT)反而害了苦主更辛苦(心更苦)，真是罪過與罪孽(阿彌佗佛)
很多時候，錯的通常是自以為是的自己，事情應該反過來看才對。
於是在考量以上情境脈絡之後，我提出的建議如下
就工作求生的戰略而言
1.
找到馬之前，就先將就驢子的脾氣吧：陣地都已經被突破，公司都已經被購併，要思考轉進的可能性，用空間換取時間。
2.
正面思考，不要記仇、放在心上：大家都是上有老母下有妻小要養的打工仔，部門老闆與小老闆亦同；為了求生不問是非寫這些自欺欺人、浪費時間心力的報告也是無可厚非，甚至合情合理(只要騙得過更高層的老闆 謎之聲=>高階主管的時間與心力更有限，其實要騙過他們不難，難的是騙過上天與莫非定律)
3.
惡有惡報：幹部K你報告寫得太差，如果他們們本事把這報告改頭換面，自然會有更高層的老闆再K他們(如同當兵的生態)，到時候倒楣大家都跑不掉。
就撰寫此一報告的戰術而言，承續以上戰略思維
1.
聽老闆的話，老闆要什麼就給什麼：雖然部門老闆跟小老闆都不懂，但好歹提供了高級SWOT作為範本，顯示出他們心中的報告樣本就是要長得像那樣；那就放膽地去發揮想像力與創造力，把SWOT四大構面再唬爛區分成16大項，每一大項底下還可以套用高級SWOT所提的個人經驗（Personal experience）、規則（Order）、比重（Weighting）、重視細節（Emphasize detail）、權重排列（Rank and prioritize）等小項去評比；甚至搭配上風險矩陣的Severity*Likelihood來計算評比排序也很有創造力，嫌火力不夠、調味料下得不夠重，還可以套用AHP/ANP等準則(可上博碩士論文網查詢，關鍵字SWOT+AHP…..雖然我個人認為這類文章都是觀念誤謬的垃圾)
2.
借力使力：用請益的態度，隨時把構想和進度向老闆回報，老闆如有任何意見與指示一律照辦，在把球丟回給老闆的過程中適當地向上管理。很多時候，東西做出個雛形來，老闆也才能夠知難而退或提供進一步的建議；甚至讓老闆自己看不下去，把報告接手回去。
3.
重點不是這個報告，而是用這個報告去塑造你在老闆面前的形象：聽話、態度積極比能力強、報告寫好來得要緊。所以要懂得展現你態度的積極，頭腦笨報告寫不出來沒關係，記得留晚一點、甚至故意加班(即便加班也無濟於事)都是可以考慮的方式與手法。
欸，覺得搞環安的都是一些老實人，四班二輪的弟兄更是，
其實我無法諒解這位從四班二輪晉升上來小老闆，他應該很清楚輪班的弟兄工作型態不是專門搞paper work的常日班(遑論值夜班)，也應該適時地接手自己跳出來把報告改得更加唬爛美輪美奐才對（這也是錢領多一點主管的責任與義務吧）。
將心比心，相煎何須太急。
要寫出那種讓人印象深刻的高級唬爛報告，即便是有碩士學位的常日班兄弟姐妹，大概也要花一個月+來來回回修改好幾次吧；在交接的時候嘴砲講講，就期待輪班人員在兩個禮拜內就寫出來，實在是異想天開(要小心怨念會有報應啊！)。
欸，多少罪惡假自由之名而行，而在公司與企業裏，有更多的罪惡假積效之名而行。
想起有一次到官方的場子，去聆聽各國家工安獎公司的經驗分享，有一家資深半導體代工公司，分享的簡報內容是用 Spearman rank order test來檢定各項工安業務與各廠incident件數之間的關連性(好怕，結果只有主管巡檢和incident有significant的關聯，然而我覺得兩者只是相關性，不是報告者詮釋的因果關係)
沒拿到過國家工安獎的從業人員大概沒資格對人家的創意說三道四，多引進嘗試一些不同的工具與手法總是好事；只是這麼兇狠地運用統計工具手法來呈現工作績效，我的感覺如下：
工安人員求績效與表現的壓力真的很大(如同以上案例用SWOT來寫應變演練報告)，真的是好辛苦！
什麼時候，大家可以老老實實説自己懂的話、做自己該做的事，承認自己的無知，不要裝模作樣加班、說一些自己不知所云以為可以騙過別人或老天的話？
萬一有朝一日老闆覺得我太空閒、沒績效與自己公司可以去挑戰國家工安獎時，我應該會用統計分析來告訴他：最好不要=>因為公司拿到國家工安獎後，遭遇到被併購、營收停滯、甚至出事破功的可能性非常高(=>經由統計檢定的結果，關聯性非常顯著，誤判機率p-value<0.05)
謎之音：
以上現象(拿到國家工安獎後，公司會出事或營收停滯)的原因是=>國家工安獎評選通常只能看到門面表象，也只有一些已經成熟穩定的公司才有體面的lobby、美輪美奐盡善盡美的系統文件與需要積極(=沒事找事做)創造績效，通常得獎就是這類型的公司；而組織的興衰如同人體的生老病死，如日中天的時候，往往也離日落西山衰退的時刻不遠了….
跳脫以上惡性循環的觀念，教歷史呂 老師提供的參考答案
摘錄：
「怎麼退」從來就不是大問題，問題是「你真的捨得退嗎」？
摘錄：
人生而在世，往往不能選擇自己出生所處的環境。但如果時代、邦國、家庭不如你所理想，你該怎麼辦？這是古今所有人共同面對的大問題。
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