2015年2月7日 星期六

筆記-How Google works

http://www.books.com.tw/products/0010656961




不談技術、規劃、產品、績效考核、組織結構
而談文化、策略、人才、創新、溝通、面對多變的未來...





組織文化的核心

上行下效、創辦人

組織的文化是一種演化的結果:適者生存、同性相吸、吸引/選擇/同質化

員工很擅長辨識企業的官話、潛規則

 

Google文化的小技巧

1.      別只聽Hippo,人人有本於職務專業發言的義務(永遠不能開除質疑的人)

2.      一個經理至少要有七位部屬

3.      避免各功能單位有機密的組織文件

4.      讓發揮最大影響力的人成為租之的核心

5.      不應該找自己利益擺在組織利益之前的領

6.      公司個性是全體員工個性的總和,要很小心的處理組織中的寄生的無賴、保護特異獨行的天后

7.      與期週而復始的每週40小時,不如讓員工暨工作又生活(職業倦怠來除over load之外,薪資不足、欠缺公平、價值觀衝突也是原因)

8.      盡量say YES

9.      創造樂趣文化(讓員工放鬆提高生產力,這些樂趣的創造不用花大錢,但是要很有心)

10.  主管要以身作則,展現熱誠(自己撿垃圾、擦拭櫃子),決策時要經常審視自己的道德觀

公司文化制約員工、讓員工變得更好,公司隨之扶搖直上

 

策略

永遠是投資在對的人或團隊身上,而非投資在計畫

只要掌握要素、隨機應變,不要浪費心力搞計畫

追求規模最適化、而非最大化;追求技術領先與客戶滿意、而非營收最大化;追求產品出色、而非市場佔有率

創新、出色的產品背後一定存在著某項技術方面的洞見(你自己擅長的事不等於技術洞見,

客戶意見調查也不等於技術洞見,別只聽顧客意見(要有能力聽到言外之意與想到更遠之外的)

技術動見來自於組合暨有已經存在的各種技術元件

創造快速成長與參與者協助修正的平台,平台比產品重要,開放式的平台會引來創新(相對的也要更努力才能留住客戶與使用者)

專業化而非多角化

把成長擺在營收之前

品質的提升與維護才是關鍵,而非開放或封閉

別聚焦在競爭對手(短視、me too),思考尚未存在卻有真實需求的東西才是工作的重點。

如何進行策略規劃會議

思考未來五年會出現的變化?

有哪些勢必會快速改變的地方?哪些技術會讓成本快速下降?可能萌芽的技術與平台?會出現哪些破壞式的創新與機會?對你的影響為何(你是挑戰者還是既有公司)?

既有公司=>收購、建立me too product(這個新產品背後的技術洞見)、忽略

挑戰者=>既有公司會如何阻撓你(商業關係、法規、法律訴訟)

其它利害關係人的動機

 

 

人才

召募是(公司經營)最重要的事,不是開會、制定策略、賺錢

才是讓公司想出好策略與賺錢的因

人才的選拔應該是同儕審議制,而非階層核決;只看學習成長的potential,不看過去工作經驗是否符合

熱誠不會寫在履歷上、也不會有徽章,你只能聆聽與探索這些人熱衷的事物,也從聆聽當中更了解他們的個性。

召募學習(成長)型的生物,更要讓他們有機會學習

對助理好(非勢利眼)、有趣(能夠和他共度機場的六小時)

找異質性的人(你和這些聊天會想潑水到他們身上),讓擁有不同偏見的人擦出無法傳授的洞見、形成珍貴的宏觀視野

進入公司後,只看貢獻與績效(要有客觀評量)、不看性別種族等歧視

召募優秀人才是每位優秀員工的本分=>把這項工作列入每人的績效評比

面試要做準備、google這些人的背景經歷、問情境式問題找出這些人的極限

面試官也會被評核與淘汰,不作面試是一種懲罰,面試官填寫主觀意見時要附上客觀證明依據

員工的升遷也是透過委員會制,員工的薪酬是看推出產品造成的貢獻,而非年資與職稱。

有能力的員工需要的往往不是加薪,而是更多的挑戰與職務上的成長

不想解雇員工的話,一開始就別錄用他/

 

如何挑選與規劃職涯

應該是先挑產業再挑公司,

挑公司要像挑衝地浪頭,越大越好;

有趣的產業則是產品生命週期短的產業(比較多創新與機會)

從待遇的角度來看,要切入成長期的波段

辨識該領域當中的技術洞察者,纏住他們

 

擅長問問題、正確利用統計資料與解讀統計資料

廣泛的閱讀

作好電梯內的行銷準備

出國增廣見識

去做自己有興趣的工作

 

 

決策

Google退出中國的決策為例

作決策時、達成決策的流程、做出的時間點以及決策的執行,和決策結果的正確與否一樣重要

結論作出來後,所有人都要支持,不論他們原先站在哪一邊

用資料做決策=>當問題被清楚陳述時,問題已經解決了一半

會亦是有兩部投影機:一部是會議內容與紀錄,另一部是這些內容與紀錄背後的資料與證據=>展示資料來說服他人

鼓勵大家根據資料來提供意見、在一開始就讓異議浮上檯面

大家的想法相同往往等於沒有人在思考,會議的重點是爭辯而在於產生解決方案的流程

依靠資料來解決爭辯與疑慮、而非用平庸的折衷方案來妥協;如果時間與資源不允許更多的測試,決策者要跳出來搖鈴、賭一把。

面對決策中的對立爭辯很可能兩邊都是對的

重大的事情應該天天討論、從不同面向不斷的磨合與思考

會議:要有決策者與主人、主人也做事(事前準備、會後發memo)

馬背法則:不是去詳盡地評估各項法律風險,而是檢視一個無法預知的未來,對於公司與老闆提供依個根據知識與經驗的快速指引,然後視情況改變而進行調整

80%時間花在80%營收上

接班人計畫,優秀的運動員都需要教練(優秀的運動員也懂得聆聽)

 

 

溝通

許多企業界人士晉升至高層不是靠出色的團隊運作能力,而是靠處心積慮隱藏資訊、和其他對手較勁

力量不是來自保留知識、而在於分享知識

公司的營運狀況、季目標(經過法務與公關部門掃毒)、每個人的工作(周報)狀況都可以公開

工程師的周報(當週的重要與例行性工作)(中階主管的匯報)更接近真相

好消息到明天依舊會是好消息,然而壞消息到明天會變得更糟,所以領導人要能夠讓大家安全無虞的詢問難堪問題與說實話

執行長必須回答大家票選的問題(員工可以上系統提問),回答的好壞由全體員工舉牌

開放式交談(主管如同大學教授,每週有固定時間歡迎同仁預約談事情),老屁股mentor新人去找對的人問對的問題

溝通小技巧

l   搞清楚自己的核心主題

l   內容與說法要新鮮、有趣與關聯性

l   內容要經過驗證為真

l   維持自己的信用

l   用週末旅行報告來做一般行政會議的開場

一對一會議:上下各列出自己想和對方談的五件事

董事會

與會董監事應該多質疑、但少插手

CEO回顧上季運作,應該多報告問題而非報喜不報憂(讓董監事提供建設意見)

讓各產品與事業群參與負責報告(訓練見識)

董事會討論的重點是產品與策略,而非公司治理與官司(法律與戰術性問題可以交由小組委員會執行,在董事會當中花15分鐘報告摘要重點)

商場上的上下游關係要像國家外交一般去經營(認清彼此利害與認知的差異)

媒體:交談(有自己的思想,但要承受負面的報導)而非念公關公司準備的新聞稿

成事是靠關係,而非階層(如果一切都在掌控中,代表你跑的不夠快)=>開始一個新職務時,花三週去關心認識相關夥伴

 







創新
創新的東西除了提供新功能、還必須讓人們驚奇

而創新不見得是空前絕後,走500小步就能帶你到一個新的地方

創新的篩選三要素

1.      是一個會影響上億人的大挑戰與機會

2.      擁有不同於市場上既有產品解決方案的構想

3.      全新解決方法的突破技術在不遠的將來可行與可達成

相關領域現有的技術為何?未來會如何演進?

創新不能只指派一位創新長、透過官僚組職與階層審核來執行(創新牴觸所有MBA式的管控);創新有如是生命從原生泥漿中無中生有、物競天擇的演化

創新要有聰明到能夠想到點子,而且瘋狂地認為這些點子行得通的人(孤獨的風瘋子)

這些孤獨的瘋子還要有一群傻子加入共舞

創新以使用者(客戶)為優先,而非損益數字與風險分析(產品優異,客戶愛用,營收自然水到渠成;有時候很難預見未來的營收來源)

集中心力在少數產品、加大賭注(把思考格局、產品功能、成長速度放大十倍)才容易解決大問題

績效評估的小技巧

1.      目標要訂的幾乎無法達成(而非 under-promise, over-deliver)

2.      KPI背後連結的是宏大目標

3.      每個人都有對應的KPI

4.      每季的KPI只適用於自我評估,而非獎金與升遷

5.      KPI只用於特殊聚焦的領域,而非例行性的事物

6.      KPI的設定來到導正公司的方向,而非追趕競爭對手

70/20/10法則:70%心力用於核心既有事業、20%用於初步成功的新產品、10%用於有風險的全新產品

創造力熱愛資源受限(creativity loves constraints ),限制是想像力的最佳夥伴

20%的工作時間保留給員工去想像(員工也只需要自由去嘗試與創造,而非加薪)

意見箱/提案制度的昇級版=>銅鑼秀會議:大家喝啤酒票選最有創意的idea

好點子不見得來自公司內員工,能讓客戶參與才是高明

為了創新,必須要學習漂亮失敗:漂亮的失敗會產生寶貴的技術、使用者與市場洞見。(把失敗視為路徑、而非一道牆)

管理的職責不是減輕風險或預防失敗,而是提供一個能夠承受風險與失敗的韌性環境。

關鍵在於平衡拿捏失敗時機的掌握(停損轉移資源到其他機會上)與拉長時限來看所謂的成功與失敗

 

 

難以想像的世界

主導經濟的機構從企業與總部的白領轉換為平台上的個人創作者

傳統企業為何不擅長創新

1.      可能性太多、機會太小、成功機率也太低

2.      大公司的員工不會因為創新被獎勵,卻會因犯錯而被懲罰

 

問最困難的問題、發掘真相

看著既成的趨勢(EX: 社群網路的崛起),然後問:這對我們有什麼涵義?未來可能會演變成怎麼樣的情境?

仰賴的優勢消失、一些前提假設改變時,你或公司該怎麼辦?

如果找不到好解答那該怎麼辦?(坐以待斃不是正確選項)

拋棄普世之見(鄉民言論),發揮想像力,思考未來五年可能發生的情境:什麼東西可能快速改變?什麼東西可能完全不變?市場與產業會怎麼改變?會冒出哪些競爭者、用什麼手法攻擊你?自己該如何調適?=>這些都是困難、沒有明確解答的問題,但是如果不詢問這些困難的問題,就永遠不會有解答與準備(=坐視時間與機會流逝&坐以待斃)

 

詢問以上困難的問題可幫助發掘事實的真相、激發思想與機會的誕生(與其被別人的創新破壞,不如自己跳出來做破壞式的創新);今天的問題是明天的機會

面對失敗與死亡的威脅,才能讓公司與個人更認真的生活、思考自己存在的意義。

 

延伸閱讀
 

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