Willful Blindness中文書名訂得不好，應該叫做視而不見
整本書看到最後，會覺得這些災難案例的發生，其實都非常合情合理、符合人性；台灣老是羨慕的歐美組織與做事方法，其實也一樣沒好到哪裡
換言之，無法預防(也或許只有很少數幸運的人與組織能夠保持自覺清醒，在被煮熟之前，跳脫出來…)
犯錯與災難來自於人性，人腦先天設定要避免自我認知衝突、固執己見、要服從權威、要喜愛和自己類似的人、不吃眼前虧、從眾人云亦云….
前言
為什麼我們選擇視而不見，是什麼原因讓我們無視於近在眼前的風險？為什麼我們看不見忽視風險只會更危險、造成更大的損害？為什麼在遭遇過重大的挫敗或災難後，我們總是會發現早有人預見危險，而且已提出過警告，只是無人理會這些警告？
視而不見的狀況無所不在、willful blindness往往由很多因素造成，有些時候視而不見不但是種禮貌，更會有讓人保持樂觀與希望的附帶好處。
然而有些時候，視而不見不是一種保護，而是讓自己暴露在危險當中鴕鳥心態，正視事實與恐懼，才能獲得促成改變的力量。
第一章：偏好的背後
順著我們的本性跟同類群聚在一起，減少了我們接觸不同的人、價值觀和經驗的機會，漸漸地只會侷限在自己的小天地，看不見外面的世界。我們擁有比過去任何時候都更多的選擇，但是我們卻只侷限在自己的偏好裡，非我族類全都排拒在外。
物以類聚，安於熟悉與相似的事物是人類的天性，我們偏愛和自己類似的人，而這會妨礙我們追求不同的選擇與價值，這是視而不見的肇始。
而所有個人化的服務都是幫大家把眾多的選項簡化，然而自己的喜好被限制住，就會減少開拓視野的機會。每個人都有自己的圈子，而問題在於舒適圈之外就是我們的盲點。
人們對於性別與種族等充滿偏見與歧視，傾向於跟自己相同的（膚色、收入水平、價值觀）住在同社區，學術界也是物以類聚、形成各種學派。
另外一群本來差異不大的人們，經過討論之後，人們反而會更加關注支持自己觀點的證據與論述，忽略那些與自己觀點相左的證據與事實。討論的過程不會讓人的心胸更開闊，反而更堅持相反意見拒於門外。
大腦往往只看見那些它已經熟識的事物，不認識的事務往往要花比較多的時間、甚至完全沒意識到。
活的越久、累積越多經驗，反義則是成見越深、越盲目
自以為見多識廣，其實是自己眼睛(與腦袋)的視野越來越小。
第二章：愛使人盲目
盲目的愛不是愚蠢或無知，而是一種無法分辨貧富、無法判斷是否有教養的生理現象。我們編織並保護自己對於所愛的人的幻想，這是天性……國家、組織、個人都可能因為愛而盲目，因為只有這樣才能相信自己是善良的、值得受到尊敬與重視，否則便無法繼續生存下去。
欸，有時候投資人買股票很像墜入愛河，害怕失去的恐懼會淹沒所有讓人獲得自由與解放的機會。
醫師與 老師都不應該治療或教育自己的孩子與家屬
家庭最主要的功能就是保護家人對於彼此的幻想，將自我緊緊維繫在所愛的人身上，正是家人的意義。
妻子通常都無法看見丈夫與孩子的壞的一面，也通常對於丈夫外遇的徵兆視而不見。
虐童的通常就是這些孩子的家人，很多受虐兒童也無法承認、正視父母虐待。
教徒對於教會的信仰，也導致他們無法見識認清內部的逆行倒施。
部屬對於領袖的信仰崇拜，也造成部屬喪失了道德的判斷力。
過去的成功經驗也會塑造盲點，越成功有錢的人越會自我催眠、感覺良好，為自己所做的壞事找各種合理解釋與藉口。
腦神經科學提醒我們：愛沒有判斷力，愛會讓人無法分辨貧富、對錯。
國家、組織、個人都可能因為愛而盲目，因為只有這樣才能認定自己是善良、值得尊敬，否則便會活在自我認知衝突/錯亂當中。矛盾之處在於，我們以為這樣比較安全(感覺比較舒服)，其實是讓處境變得更危險。
第三章：危險的定見
大腦不喜歡衝突，所以會想盡辦法避免衝突；於是，當我們跟志同道合的人在一起時，比較喜歡尋求共通點，而不是差異點。原因很簡單，這種感覺很好，此外，我們也會覺得所有的共通點都是對的，即使事實並非如此。因此，當我們想盡辦法保護信仰的同時，也可能讓我們看不見可以證明我們錯誤的證據。
特別是所謂學者專家先知，對於他們自己所熟知的專業領域，這些人往往深陷過時的教條而不自知，打壓、駁斥各種最新的發現與對新證據視而不見。
這是非常合情合理的=>沒有人喜歡聽到別人指著自己說：你這輩子專注作的某件事情與方法觀念是錯的。
組織當中的社會支援，更是讓其中的成員無法懷疑或反思，因為只要對領導者有所質疑，就會危及自己被賦予的一切：工作、職位、名聲、前途。
越戰時，麥納瑪拉專注於各種美軍戰力的數據，忽視越南根深蒂固追求獨立的動機。
經濟學家迷信自己建立的計量模型，忽視了所有沒辦法納入模型當中的因素；其實沒塞進模型當中的部分才是更重要。
葛林斯潘死守自由競爭市場的教條（獲得許多權貴的支持），無法正視衍生性金融商品的黑暗與危險。
第四章：精疲力竭的風險
每週工作四十個小時是有原因的，這是一個人能夠發揮最佳效能的時數。當你一週工作六十或更多小時，不只是會累，還會犯錯，加班的時間正好用來彌補這些錯誤。……最重要的是，我們最先失去的心智能力通常是我們最需要的：用來分辨、作出正確判斷的能力。
更短的工時、生產力更高。
個人的注意力有限，當你注意某個地方時，其他地方獲得的注意力必定減少。(講手機的駕駛對於自己的危險行為完全沒印象)
疲勞的時候其實沒有判斷力，因為懷疑太耗腦力了，越疲勞相對的注意力的視野越窄、越冷漠與沒有同情心。
很多主管其實很瘋狂地執著於用更少的人、完成更多的工作
公司主管選擇追求達成目標，也選擇遺忘思考這麼做的目的與意義、選擇遺忘道德思辨與同情心。
壓力過勞、恐懼、缺乏訓練、明文規定與監督，可以在很快時間內讓菁英表率與品格在很短的時間內敗壞。（沒有道德感，只求達成目的或個人快感）
社會崇拜超時工作的菁英階層。
第五章：鴕鳥心態
大部分的人選擇沉默，沉默就是慣性的語言。一項針對「員工沉默」的調查驚人的發現，在跨領域的高階主管訪談中，有整整百分之八十五都說他們曾經有過這種無法對老闆開口講出問題或憂慮的時候，百分之五十一覺得自己真的可以沒有顧忌地提出問題或公開指出問題，只有百分之十五覺得他們從來不覺得無法開公表達自己的意見。
公司內部討論糟糕麻煩問題時，往往一片沉默，不是員工沒有想法，而是沒有人想當烏鴉嘴、報告壞消息給老闆。大家寧願維持原狀與寧靜、直到事情惡化到炸彈爆炸。
遭逢外部變局時，(沒有對策的)主管不想驚動員工，員工覺得跟遠離現場實際狀況的主管講是浪費口舌，上下交賊都很有默契地將頭埋進沙坑。
在選擇面對現實(要動心做出改變)與忽視變局(維持現況)的惰性兩難之間，大家往往學習鴕鳥把頭埋進沙裡。
欸，想起各國政府的官商勾結，過程有那麼多人經手與知情，卻沒有人跳出來阻擋，大家都漠視旁觀貪腐與罪惡發生….
很多公司高層，對於自己所造成的環境污染，也都選擇漠視或自我美化
第六章：聽命行事
人類的幸福有很大一部份來自於能夠對於超越個人的大我有所貢獻，同心協力可以促成更大的成就，因此我們願意放棄一些自我，換來更大的影響力、成就、演化與生存。……在現今的公司組織中，問題不是出在你被要求做一件很大的壞事，而是一路上有很多小小的錯誤，卻一直沒有累積到足夠的量讓你說「不」。軍隊與階層式組織特別容易盲目服從階級與命令
服從階級與命令是一種功利性的社會契約
我們默認、服從於權威(放棄個人良知與判斷思考)，以追求好處。
米格藍堅育實驗的省思
當人們隸屬於某個團體或組織時，注意認知的重點會改變這種注意力的轉移，不是人格缺陷，融入群體的服從是不可避免的，無法用心理分析的邏輯解釋。當你獨處時，良知會發揮作用；而身處階級制度當中，則權威命令與激勵機制取代良知，這是必然的，否則組織無法運作。
大部分時候，組織都沒有訓練成員對於不道德或不合法的命令該如何因應，甚至不鼓勵成員思考命令的道德性或適法性=>遭遇模糊地帶，執行自然荒腔走板、甚至走火入魔。
第七章：競爭與從眾
從眾有一個很大的風險，讓我們感到安全的歸屬感會讓我們看不見危險，鼓勵我們冒更大的險。一個群體在維持共識的壓力下會導致思慮不周，成員不會尋求資訊來證實他們的疑慮，這種大家同在一起的親密與舒適感，降低了每個人的警覺性，對於錯誤和危險的決策變得更沒有抵抗力。
米格蘭認為，服從和從眾有很大的差別
服從是宗手上及權威所下達的命令從眾則是跟隨同儕的習慣、慣例(組織潛規則)
許多剛出學校的純潔學子進入投資銀行後，迫於競爭壓力與佣金制度(公司會公佈每個人的薪水排行)，沒多久就跟著欺騙作假、上下其手與中飽私囊
競爭的組織文化，很容易讓人從眾(不擇手段)，只問結果，不看過程手段(是否道德)
渴望融入群體的歸屬感與成為組織精英的優越感，會讓人不擇手段、採取防禦心態/認為其他圈外人都是壞蛋/笨蛋，也不願擔任組織內的吹哨人。
高度競爭、從眾的組織其實很類似走火入魔的邪教。
http://www.businessweekly.com.tw/KBlogArticle.aspx?ID=5589&pnumber=1邪教如何誘人上鉤？
摘錄：
首先，他們會找那些毫無防備之心的人來參加聚會，這些聚會通常會包裝成「自助互助工作坊」（self-help workshop），利用人們與生俱來想要投桃報李的渴望。也就是說，他們會鎖定幾個目標對象，對他們噓寒問暖，因為他們知道這些人一定會回報。「禮尚往來是社交互動的基本原則。」
挑選那些正為了壓力或財務問題煩惱的人，那些人的情緒沒有毛病，卻終日憂心忡忡。加拿大最近所做的一項研究，證明了那樣的人有多容易受影響。加拿大約克大學（York University）的社會心理學家伊恩‧麥克葛瑞格（Ian McGregor）做了一項研究，結果發現，和其他人相比，處於焦慮狀態的人對宗教理念更是深信不疑。
對象一旦被誘入邪教，即使只待了短短幾個小時，也會接觸到一件影響力武器，它既巧妙，且極為有效—心理學家稱之為「社會認同」（social proof）。關於「社會認同」這個現象，賓州斯沃斯摩爾學院（Swathmore College）的社會心理學教授所羅門‧艾許（Solomon Asch）曾做過一項經典研究。他安排一群人看幾張卡片（一次一張），卡片一邊有三條長度明顯不等的線，另一邊則有單獨一條線A。他要受試者輪流指出A跟另三條線中哪一條一樣長。事實上這群人當中只有一個是真正的受試者，其他則是實驗者的共謀；共謀者先回答問題，且刻意說錯答案。令人吃驚的是，有超過三分之二的受試者最後都「遵從了群體的規範」，說出跟共謀者一樣的答案。
解釋說：「他們叫我幫他們募款，鼓勵我工作很長時間，所以我每天晚上只睡三、四個小時。這真是高招，因為睡眠剝奪對批判思考的能力有害。」哈山也發現，他們也把他所謂的「幾乎沒有掩飾的催眠術」用在他身上。「我們會花好幾個小時來祈禱唸經。這麼做的目的是要改變我們的意識狀態，損害我們正常的思考過程，使我們變得更順從。」人們經常取笑催眠，但神經科學專家卻開始證明，催眠對腦部負責正常決策的部位確實會造成極大影響。
邪教還用了一件武器，它不怎麼巧妙，但一樣有效，且或許是最恐怖的招數—那就是「恐懼」。為了讓信徒死心塌地待在邪教裡，大多數的邪教都會想盡辦法恐嚇信徒，確保他們光想到外界的生活就聯想到悲慘的後果。邪教將恐懼植入信徒的腦海，讓他們相信，如果他們膽敢離開，後果不堪設想。「灌輸恐懼的效果極為強大，這是情緒控制的關鍵。」
聰明的人凱始逐漸矇蔽自己，讓自己看不見其他反對意見，看不見自己所做選擇的後果(把過錯推給其他人)；自認是世界的主人，終於讓他們變成是小圈圈的奴隸(感覺這就是公務體系的寫照，把婉君視為大敵)
史詩般的從眾：次貸風暴
借方、貸方、證券商、稽核機構、信評機構到一般投資人，全部的人都陷入集體瘋狂、共生在一起/無法逃脫（通通都一樣盲目、貪婪、打著如意算盤，沒有人覺得該負責）。再回首已百年身
第八章：冷漠的旁觀者
在群體中，我們會視而不見，獨自一人時則會立即行動。當我們是唯一的目擊者時，比較會採取行動，一旦有其他目擊者，我們便會擔心別人的眼光。理論上每個人都有責任，但大家都等著別人去處理。安隆這家美國第六大公司的崩解可不是少數幾個壞人可以造就，而是幾千名旁觀者的大業。旁觀者效應：越多人目擊，反而越多人冷漠；只要有其他人旁觀，自己的惻隱之心就會下降（現代社會，個人與社會群體的疏離，何必杞人憂天）
當納粹追殺共產主義者 我保持沉默—我不是共產主義者
當他們追殺社會民主主義者 我保持沉默——我不是社會民主主義者
當他們追殺工會成員 我沒站出來說話—我不是工會成員
當他們追殺猶太人 我保持沉默
—我不是猶太人
當他們要追殺我 再也沒有人為我說話了
人人有責任=人人沒責任
然而選擇不作為，每個人(組織內的成員)都是共犯
特別是老闆也不聞不問時，更是罪惡
校園霸凌、公司內部貪腐/無視於外界變化、種族屠殺
有越多的人旁觀不作為，這些罪行越是重大
道德其實是系統二(像算數學需要花腦力)的思考模式
而逃避衝突則是系統一(直覺反應/不花腦力)的思考模式
如果你身在一個普遍盲目的環境當中，你會開始視而不見，而你不去看的是誰？是什麼？
是你自己，你對那個良善的自己視而不見。
第九章：眼不見為淨
科技可以維持關係，卻不能建立關係。無論科技如何進步，都難以消弭實體的距離，相反地，我們催眠自己，因為我們交換了這麼多的資訊──電子郵件、會議紀錄、報告，所以我們以為一定已經有很好的溝通。而外包與分工也帶來新的弊病，分工的原意不是要讓公司盲目，卻經常帶來這個副作用，它讓公司各個部分迷失在組織架構中，變得盲目而看不到對方。
組織=分工 分工的後遺症是資訊不流通不合作
遑論組織架構一變再變，沒有人曉得權責的分配
BP的案例
新任主管對於先前的安全不彰一蓋否認，執行長看不見那些為他工作的人（只看到參加視訊會議的各事業部負責主管）
負責按鈕的士兵，看不見那些被飛彈殺死的人
地理距離、權力距離(階層)、結構化的會議儀式與組織分工，會讓人疏離=>知道的越少、越不好奇、越不擔心(相對的後遺症就是面對更慘烈的真相)
為追求成本與效益的外包與預算刪減，亦或繁雜的供應商、供應練網絡，讓大家更盲目事態變得更嚴重。
在組織內，要找到避免各自為政，有智慧與政治手腕可以整合的人才其實非常困難。(大部分時候，大家都是瞎子，各自雞同鴨講)
組織與公司變得如此龐大與複雜，高階主管與官員出於人類的傲慢，以為想得到就能得到，享受權力與駕馭的滋味，殊不知自己被自己建立的迷宮所圍困、遠離事實。
第十章：金錢改變了一切
當金錢的獎勵太被強調時，便會傳達出金錢至上的訊息。著重在個人私利的獎金制度往往會因為公司始料未及的原因而失敗，因為這樣的制度會抹煞掉你需要員工在工作上擁有的道德感。金錢會改變你的想法，而且是改變你一切的想法。但是，大部份的公司都仍對於金錢對於工作方式的影響有多麼深遠視若無睹。
金錢是很強力的誘因與工具，然而更有錢卻不會讓人更快樂
而且金錢(考量利益)會妨礙創意與解決問題的能力
金錢改變人的行為
對於醫師，本來的遊戲規則是：好好溝通、好好診斷、好好手術
然而加入的金錢的誘因（保險給付），遊戲規則被扭曲成：區分貧富、好好賺錢
金錢讓人疏離
鼓勵人不擇手段、獎金級距讓組織區分成不同我們和你們=>不同心的人事公司最大的風險，而非財務數字
惡性競爭與錯誤的獎勵措施是銀行業崩解的兩大主因
當金錢是主要的誘因時，會形成惡法導致惡人
高薪的人不需要關心農村失業、健保虧損或者學校教育，反正有錢=>對社會疏離、為富不仁
有時金錢不能強化動機、反而摧毀動機-付錢降低了我為人人的情操、讓大家看不見社會責任
付錢不但提高捐血意願、不合格血液反而會增加
問卷調查設核廢料場址，補償金額越高、居民反對比例越高
成本效益評估，讓經理人把人命與時間折算成金額=>對金錢與利益的重視超過對人的重視=道德淪喪的開端。
政客與商人眼中只有（經濟成長）數字，以獲利和成長為理由，幫自己的道德淪喪與對社會負面影響脫罪
第十一章：揭弊的吹哨人
揭弊的人一再告訴我們，最大的傷害都不是那些祕密進行的，而是在大庭廣眾下發生的。我們陷入困境的其中一個原因，就是因為大家都不問難以回答的問題：「為什麼辦信用卡這麼簡單？」「為什麼我可以貸到這麼一大筆的房貸？」大家都同意沈默是金。誰有動機想要看清楚？沒有人！
組織内被忽視與嘲諷的外人，好處是對於所見所聞沒有偏見，因此可以很清出看見組織的危機與弊端，然而組織內自欺盲目盲從的其他人卻不相信這些人
只有少數頭腦清楚、能夠抱持質疑態度的，能夠擔任吹哨人，看見溫水煮青蛙與隱諱的道德淪喪（說一套做一套）；組織大部分人都只會冷眼旁觀(因為這比較輕鬆，不對質疑他人與自己，其實非常耗費能量)
而這些不受重視得外人，才能從人的角度看事情，而非從權力的角度看事情。
相對的直言、搓破國王穿新衣的代價往往是被大家排擠、被整個共犯官僚體系制裁。
通常也要有認知與觀點相差十萬八千里、不同訓練背景或生活經驗的人，保持好奇心與信心不斷問問題，才能讓人走出知識疆界與舒適圈看到問題的全貌。
第十二章：看清真相
我們可以自問：刻意的視而不見需要什麼條件才能茁壯？我們可以如何減少這些條件的出現，讓我們較能夠聽見默默地在內心深處請求我們睜大眼睛的聲音？我們可以養成什麼樣的習慣讓自己保持警覺？
體認自己的生活和鄰居與朋友有很高的同質性(觀點單一、存在盲點)
再到承認與意識到自己存在偏見與盲點，多花心力到那些和我們不對盤的人，欣賞別人的異見
多元化可以視為對組織的內部盲目買保險
相互反證辯論、多運動與適當的休息可以讓腦筋保持清醒；也要讓大家建立批判性思考與質疑所有事物的能力
昭告天下，不要因為你是老闆或專家就比較懂，鼓勵員工質疑、發表異議
老闆要學著有雅量聆聽、承認過錯與盲點（接受與欣賞麻煩人物…）
保護吹哨者與稽查人員，讓這些人不用去擔心要取悅別人
作決策時，如果沒有反對意見，代表考慮不夠周詳，主管失職
讓組織簡化，讓問題簡化，而不是把組織搞大，大家搞複雜=>龐大組織其實只是讓高階主管自high
戰爭中有英勇表現的人有紀念雕像，然而那些阻止公司發生重大災難的揭弊人，卻沒有得到應有的肯定=>難怪大家寧願得過且過、放任罪惡與組織頹敗。
有什麼事情是我該知道的？我漏掉了什麼？
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