創辦人塑造組織文化，組織文化回過頭塑造了領導人的視野與傲慢，組織的傲慢與偏見讓其作繭自縛、策略無法施展
風險管理是人生與企業經營管理中最重要的事， 風險(&幫自己算命)也是最趣味與關鍵的部份
現實世界有如果股票投資：看似沒有道理可言(充滿隨機與不確定)，有時候做對的事會受到懲罰(專業法人認賠殺出)，有些笨蛋做錯的事卻會受到鼓勵(菜籃族與散戶不知道自己無知，卻幸運賺錢)；然而時間拉長來看，所有的努力與修為卻都功不唐捐，僥倖的成分不大(出來混的總有一天要還)
1.知己
知道自己幾斤幾兩重？能耐與知識圈的範疇？自己的習性與惰性？
2.知彼
別人的心態與觀念？動機與盤算規畫？能耐與資源？
3.知群
(市場風向/產業態勢)
(市場風向/產業態勢)
知道自己落在群體的哪一個位置？群體的動向與規則？群體文化與價值觀塑造出來的吉凶禍福為何？
4.知己不知
(認知到自己活在同溫層、要假定自己有如溫水中的青蛙)
(認知到自己活在同溫層、要假定自己有如溫水中的青蛙)
不要假設別人都是笨蛋或別人都瞎了，你不知道/沒注意的事務不代表不存在或對你沒影響
參考群眾智慧的同時，最好能夠察覺自己與眾人的盲點(善加利用或迴避)-這需要很多的智慧與努力
5.審時、度勢、算利
(天下沒有白吃的午餐/凡事必有其後果與代價，只是你有沒有認清與看清楚...)
(天下沒有白吃的午餐/凡事必有其後果與代價，只是你有沒有認清與看清楚...)
在對的時間作對的事情，尊重大環境與群體的抉擇，想清楚(道德角度)與算清楚(利益角度)：抉擇的理由、要不要做&代價後果？
金魚的糞
摘錄：
2007年7月，我在加入某台灣本土集團之後，走馬上任到深圳上班；雖然心中已有準備，然而一旦接觸到與歐美企業完全不同的文化，心裡的震撼仍然難以形容。
下屬寫給老闆的呈文，必定自稱是「職」；讓我聯想起中國古代皇帝統治天下時，屬下上奏必自稱「臣」。當時「普天之下莫非皇土」，皇帝擁有一切，視老百姓為「奴才」。
想不到在21世紀的今天，仍然有這種現象；雖然台灣已無皇帝，但是屬下自稱「職」和自稱「臣」，只不過是換了個字而已，「奴才」心態未曾改變。
在這幾本《亞洲教父》裡，我發現了三個特別有趣的重點：
1. 這些亞洲教父特別會為自己賺錢，不是只為企業集團賺錢。
當時整個香港和東南亞的經濟，實際上只由四五十個個家族主導；這些家族的事業跨足銀行業、地產業、船運業、糖業、博弈業到伐木業，可說無所不包。
在巔峰時期，整個東南亞的經濟總產值，還比不上任何一個全球500大企業；但在全球最富有的25個家族中，卻有8個在東南亞，包括大家都耳熟能詳的李嘉誠、包玉剛、何鴻燊等人。
2. 這些教父們有多努力工作？
他們每天投入工作的時間，絕對是凡人所不能及。從包玉剛到李嘉誠等大亨，都曾被形容天還沒亮就開始上班，而且對「假期」這個概念表示輕蔑。
但他們的工作日和一般的企業主管也有所不同：在他們的工作時間之中，也充滿著各種社交活動。
一位曾為主要印尼巨商家族擔任重要管理職、後來在新加坡巨商擔任財務長的人士就提到：他們很努力工作嗎？他們努力經營的是自己的人脈關係！
3. 他們旗下有非常多的經理人；但每位巨商的企業中，一定都有一位很明顯被稱為「奴才長」的人物。
這個人也是教父有問題時，會直接使喚的第一個人。
這些亞洲巨商的「奴才長」幾乎都是亞洲人，他和巨商有相同的血統、會說相同的語言、而且完全可以和他的家人互動。
其實，這些巨商的「奴才長」才是真正加班最多的人；長期的加班勞碌，確實對這些「奴才長」的健康造成了很大的損害。
每個巨商企業的核心，都有一群秘書、一個奴才長、和一群等待難以預測的老闆隨時下指令的緊張主管們；這些巨商身邊的人，都可以說是「金魚の糞」。有些身不由己，有些則是巴不得黏上去；但時間久了，都成了習慣的「奴才」。
在我剛到台商企業集團上班的時候，每天早上司機接我從宿舍到辦公室；車子還沒到辦公室，就可以看到幾個高階管理人員在門口站著迎接。
車子一停下來，這些人分工有序、馬上各就各位；有的開車門、有的搶著拿皮包，如果是下雨天，就有人負責打傘。
在外商公司工作了30年的我，對於這一點非常不習慣；在三令五申之下，才終於讓他們停止這些每天早晚的接送動作。
在我退休以後，在偶然的機會中碰到過去的這些屬下，不免就好奇的問他們，當時為什麼要這麼做。他們回答說，其實他們也不想這麼做，但是集團中的每一個單位、每一個下屬都這麼做，他們不做行嗎？
這就是企業文化的力量：
在許多台灣企業集團中，老闆要進電梯的時候，屬下一定在電梯兩旁排成隊，讓大老闆先進去，屬下才魚貫進入電梯；在參加大型會議的時候，員工一定先全部就座，大老闆最後才進來，後面一定跟著幾個高階主管。
會議結束時，一定是大老闆率先離席，後面跟著一大批高階主管，然後才是所有員工離席。
「金魚の糞」已經無所不在，有的糞是身不由己，有的糞是巴不得跟上；有的糞還拉得特別長，隨著金魚的游動而搖擺。
戰國時期， 惠子問莊子說「子非魚，安知魚之樂」；我確實不是魚，所以怎知金魚喜不喜歡這條糞跟著自己？但是我知道，「金魚の糞」肯定不討金魚的厭，才能形成一種「文化」。
所以，這種文化的形成，金魚難辭其咎。
為什麼鴻海無法創新/留住人才？
摘錄：
如果郭台銘董事長真的想讓鴻海集團成為台灣一流人才的首選，光靠這種宣示其實並不會產生效果。鴻海集團的成長速度已經開始減緩，過去那種「只要肯拼就能獨當一面」的氣氛勢必逐漸消退，內部各路人馬開始為了鞏固自己既有的權力而大玩政治遊戲時，組織就會以非常快的速度腐化。腐化初期，各大山頭都會積極拉攏人才；但到一定階段之後，所有既得利益者反而會為了不被取代而排擠新進的一流人才。當然，在這種層層節制、毫無舞台，高級主管又是一群沒有戰力的三流政客的環境下，自然也沒有真正的人才願意待著。上個月鴻海高階主管貪腐的新聞震驚一時，但明眼人都看得出來這不過是冰山一角。鴻海的麻煩，現在才剛要開始。
不管待遇再怎麼好，充滿怠惰、腐敗、權力爭奪的組織，從來都不會是人才的首選。郭台銘董事長更該理解的是，在這場已經起跑的世界性人才爭奪戰中，鴻海真正的對手從來不是Google、FB或者IBM，而是自身的企業文化。
Nokia的前世今生
摘錄
Nokia正式退出歷史舞台時，執行長約瑪．奧利拉（Jorma Ollila）在公佈同意微軟收購Nokia的記者招待會的最後，也說了一句話：
「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」
說完，連同他在內的幾十名Nokia高管不禁落淚。Nokia是一家值得敬佩的公司，他們並沒有做錯什麼，只是世界變化太快。
俗話說：可憐之人必有可恨之處。這句話並不是完全沒有道理。
以我對手機產業的瞭解，當時兩大標準陣營對中國大陸推出3G 新標準都非常排斥；GSM陣營的龍頭是Nokia與愛立信（Ericsson），CDMA陣營的龍頭則是三星與LG。
大陸的白牌和山寨手機，在中國國內市場已經擠壓到了Nokia的市佔率，更開始大量出口東南亞等海外新興市場，很快就即將影響到Nokia在印度、印尼、以及其他東南亞國家的市場地位。
所以，Nokia應該要想辦法和本集團合作、在彈性和速度方面建立新的核心能力和競爭優勢，才能化被動為主動。關鍵在於必須：
針對手機的機械結構組裝，採取標準化和模組化的策略。
在我做了上述的建議之後，Nokia的CEO和高層居然哄堂大笑， 很不以為然的對我說：
雖然你也在德州儀器服務過，但是對於Nokia與德州儀器十多年來的策略合作並不瞭解。
我們和德州儀器雙方投入了數千人聯合開發的客製晶片组，功能非常強大，不是一個小小的台灣半導體晶片公司可以超越的。
中國大陸的那些白牌、山寨、仿冒手機，沒有專利技術的授權，靠著逃漏稅、抄襲、低品質的生產製造、高返修率，如何能跟世界第一的Nokia競爭？
你們對手機產業太不瞭解。你們集團不就是個手機代工廠？你們只要專心做好代工製造，策略方面我們自己決定，不勞你們集團操心。
在這個會議當中，讓我真正領教到了什麼叫做企業的傲慢（Arrogance）和過度自信（Over Confidence）。
Nokia對於挽救營收與利潤的下滑，則寄希望在增加Netbook新產品，和增加服務及內容來改善。但是對於手機事業部來說，沒有新的策略，只能說是換湯不換藥的老套做法。
總裁多次提及，集團賣的是速度、品質、技術、彈性和成本。Nokia總以為成本是其市佔率與競爭力下滑的唯一原因。因為其他4項都與管理與執行力有關，以Nokia的驕傲，不會願意承認自己在管理、執行力上有缺失。只一意孤行降低成本的策略，不斷殺供應商的價。
大陸白牌手機雖然已達到2.5-3億支的規模，但是對Nokia的影響還是不直接、不明顯。Nokia忽略了兩點，一是白牌手機已有30％是出口海外，二是白牌手機打到了Moto、SEMC、三星、LG等一線及二線手機廠的中低端手機市場。於是這些手機廠（Nokia的競爭者），紛紛轉戰其他市場，並擠壓到Nokia的市場份額。
Nokia仍然搞不清楚市場份額下降的真正原因，是總體競爭力的下降和白牌手機的間接擠壓造成的。仍然以策略性放棄，暫時性影響來做理由。
但是Nokia倒是承認一款中端手機和傳統競爭對手相比，產品推進較慢。如果與白牌手機的開發速度相比，Nokia慢的何只是一款中端手機產品？
Nokia競爭力下滑的真因：
點明Nokia無論如何降價，都低不過山寨機，所以光靠殺供應商價是沒有用的。
怎麼做呢？
其實山寨機就是模組化、標準化加上創新點子。
過去的手機廠商和Chipset廠商都專注在eBOM（電子材料）的標準化及Cost down，而忽略了mBOM（機構材料：Mechanical BOM）。eBOM創造了一個MTK
這個理論還與總裁的eCMMS的生意模式和策略一致。
如果我們今天還是光推銷集團的Connector、Cable、PCB、Antenna等零件則會很辛苦。應該往上走一步，變成模組（Module），帶頭改變遊戲規則。這麼做還可以避免Nokia的反彈及傷到Nokia的驕傲。
其實總裁也提過，我們主要的目的是要靠零組件賺錢，PCBA及整機組裝只不過是一種不賺錢的服務。
若我們可以控制Nokia的mBOM，則我們的零件不僅可隨著內交（集團內部交付）進入JRDM（聯合研發製造）的整機生意模式，而且也可以銷到Nokia的內部整機組工廠和其他外部代工廠商。我們的天空將更為寬廣，市場機會也會更多。
3. 6大模組（Module）
回頭再看看本文一開始提到的「觀念與改變」，只能在心裡唏噓一番。
或許企業大了，這就是他們的宿命吧。
一個好的業務，要完成一筆交易，一定要了解客戶對於這筆交易所採取的心態，通常離不開以下四種模式。
困境模式（Trouble Mode）：
企業身處困境，必須找到解決方法脫離困境，回到正常運營的模式。
成長模式（Growth
Mode）：
企業營運正常，但是未來有更遠大的目標，所以必須有所改變，才能達到這個成長目標。
平順模式（Even
Keel Mode）：
企業目前營運平順，所以對於任何改變的建議都採取中立心態，可以要也可以不要。
自負模式（Overconfidence
Mode）：
企業的表現正處於巔峰，任何改變都有可能導致企業績效的下滑，所以不要隨便搖晃我們的船，免得翻船落水。
如果你的客戶是「困境模式」或是「成長模式」的心態，那麼你交易成功的可能性非常高；如果你的客戶是「平順模式」的心態，那麼你可能徒勞無功或是進展非常緩慢，因為他的日子過得太舒服了。
你可以嘗試著繞過他，到他的上級去，讓上級給他壓力，那麼他的心態就會改變，不是變成「困境模式」就會是「成長模式」。
如果你的客戶心態是「自負模式」，而你的客戶又正好是董事長或是CEO，那麼你最好離開這個客戶，不要浪費時間；因為，你交易成功的機會是零。
很不幸的，我在參加和Nokia執行長的會議之前，並沒有機會接觸到他，所以不瞭解他是什麼樣的心態模式；如果事先知道這個CEO是如此的自負，那麼在會議當中，我就不會提建議了。
Nokia何其不幸，擁有處於「自負模式」的一個CEO和一群高層，難怪他們在滅亡之前還在說：「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」
除了怪「世界變化太快」之外，難道Nokia的這一個經營團隊，真的沒有做錯什麼嗎？
Intel的企業文化
摘錄：
搞技術的人，在探討「破壞式創新」的時候經常只看產品面，但真正的創新往往出現在市場面。
一家公司有能力開發出在「新市場」競爭的產品，但因為這類市場的營收和／或利潤往往更低，所以投入這類市場往往像是在自殺；而會想要經營這種市場的企業，重點也都不會是利潤。
技術或金錢都不是真正的問題，而是在人的情緒上。
當然，這樣講或許有點太過誇大，但我想表達的是，人的情緒主導了技術和金錢之外的一切因素；許多財務危機並不是錢（或是缺錢）的問題，而是人的愚蠢與貪念，數字只是結果而已。
人的情緒擁有如此龐大的力量、主宰了許多事情的結果，在歷史上有太多例子，甚至已經成為各種文化的一部分。光是這樣說當然有點含糊，所以接下來我會提供一些佐證，以便用它從不同角度來觀察Intel的問題。
所謂文化，是一套告訴你可以如何表達情緒、思考、說話、做事的社會規範；而它在我們身上發展的方式，其實跟舌頭上的味蕾很像：我們最早的味覺體驗是從母乳開始，然後隨著時間逐漸累積。
關於「Intel錯失行動處理器市場」的官方故事版本，是當年Apple執行長Steve Jobs在將Mac電腦順利轉換成x86處理器之後，邀請當時的Intel執行長Paul
Otellini設計一款供第一代iPhone使用的行動處理器，但卻被後者拒絕了。
幾年之後，Otellini承認他確實錯過了這一波大好機會，表示自己「沒有看出這背後隱藏的龐大商機」。
或許Otellini當時並不認為，Apple真的有辦法賣出大量的iPhone手機，而這確實也是Apple的一大賭注。然而，當時iPod音樂播放機已經是暢銷產品，難道有某種「潛意識」讓Otellini對它視若無睹？
表面上Intel告訴自己，他們最大的優勢來自出色的製造能力。製造能力這一點或許沒問題，然而市場面的真相是，在PC當道的時代，不能跑Windows系統的處理器就是缺乏競爭力，只能用低價來競爭。
最糟糕的是，Intel真的相信自己編出來的故事；直到台積電（TSMC）等晶片廠商出來攪局，做出足以在市場上競爭的處理器之後，才把蒙在自己鼓裡的Intel一巴掌打醒。
如果Intel不是如此自負，又如何解釋他們在2006年乾脆把自己的ARM相容處理器「Xscale」整個賣給了Marvell公司？
在科技領域，我們看到了微軟如何被自家的作業系統授權觀念束縛，直到被「自由開放」的Android系統打得無法翻身、黯然退出市場為止。想像一下，如果微軟在2007年不要對iPhone嗤之以鼻，而是趕在Android發表之前推出自由開放的手機版Windows系統，世界就不是現在這個樣子了。
據說Peter
Drucker曾經講過：
『Culture
eats strategy for breakfast. （在企業文化面前，策略根本就不堪一擊。）』
https://tuna.to/50-years-in-tech-3-50a4c27062
摘錄：
成敗都在企業文化
然而，HP在那時就已經分裂出兩種不同的企業文化：
一方面是由科技實驗室的工程師製造並銷售高精度電壓計、示波器、以及傅立葉分析儀之類的儀器；另一方面則是由電晶體和矽晶片急速發展所推動、看起來也有趣得多的電腦業務。
然而，即使彼此之間有一些差異，但每位HP員工都遵循著一條不成文的理念：
我們要設計的，是連鄰座工程師都能用的產品。
這個理念，不僅是儀器部門行之有年的基本精神，即使在最新的桌上和攜帶式電腦上也看得到。HP的這些產品，都是只有內行工程師才會喜歡、才會使用的工具。
無視消費市場
也因為如此，HP的儀器和電腦都獲得了科技公司大量採用，並發放到專業工程師的手上；至於個人用戶，HP完全沒有興趣，認為對這些「普通人」做行銷根本就是浪費資源。
HP的「硬派」，可以從一個業界老笑話看得出來：以HP拙於做行銷的程度，如果把一客壽司交給這家公司賣，他們會在產品規格表上寫「一小團冷飯上面蓋一片死魚」。
過於濃厚的同溫層
工程師對公司和產品的忠誠、以及實驗室中濃厚的同溫層氣氛，遮蔽了HP對外界變化的敏感度、也忽視了被「低階產品」蠶食市場的可能性；或者換個方式說，就是失去了預見未來電腦市場的洞察力。
也因為如此，就在個人電腦發展得如火如荼的時候，HP追求的卻是「更大型的迷你電腦」，但在這個領域又被昇陽（Sun Microsystems）取代；至於昇陽，後來則被PC規格的伺服器和工作站逼進了絕境。
或許HP曾經有過機會，但它的領導者們卻已經失去了扭轉乾坤的求勝欲望。
確實，把事情搞砸的是HP最近的幾任執行長和董事會；但這家公司看不清外面世界的發展，卻幾十年前就已經有跡可循了。
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