The Auditing Show

是說聽一些任職與跨國企業的同業捧油，談論炫耀集團總部的稽核(精實與嚴格要求，令人心生恐懼嚮往)；

有幸與任職於跨國企業的同業先進交流請益，紀錄觀察心得收穫與感想如下

稽核分成三種

一者稽核（First Party Audit）

一者稽核又稱內部稽核（Internal Audit），是指公司內部自行實施作業流程和品質系統的自我診斷、檢討與評估。因此，「稽核者」為公司，「被稽核者」也是自家公司。

二者稽核（Second Party Audit）

二者稽核是指客戶公司對公司的稽核。因此，「稽核者」為公司，「被稽核者」則是外部公司。

三者稽核（Third Party Audit）

三者稽核是指具有公信力的獨立認證機構，依一特定的標準對公司辦理評鑑，並發給證書以資證明。因此，「稽核者」為第三方獨立機構，「被稽核者」則是自家公司。

跨國企業的特色就是家大業大，集團可能有上百個廠區，分布在全球數十個不同的國家，為了避免鞭長莫及與各廠區據地為王(欺上瞞下)，因此總部的高司單位常常會規劃年度稽核計畫(Audit Program)=>一者稽核（First Party Audit）

而設在不同國家的不同廠區，常常有其當地獨特的法令規範必須遵守，因此這些稽核常常會需要藉助熟悉當地法規的在地顧問(local consultant)協助稽核人員(from headquarters)確認該廠區守規性(legal compliance review)=> 一者+三者稽核（Fourth Party Audit）

結果形成很有趣的生態關係：

例如國外母公司(比方在日本、美國或德國)EHS部門首長找當地顧問公司合作進行台灣工廠的查核，而國外顧問公司一定不清楚台灣相關的法規
所以當地((比方在日本、美國或德國)顧問公司又再透過關係找台灣本地的顧問公司支援與合作，
而台灣本地顧問公司內，通常沒有會講英文、日文或德文又懂EHS管理的人，因此又再透過關係找上外部專家協助與進行此一稽核專案

查核當天的自我介紹光是搞清楚不同的利害關係者就可以花上好一番心力。

而這種四者(1+3)稽核有如斯斯，又可以分成兩種

• 一種可謂是以稽核之名行績效考核之實，稽核成績好壞與缺失件數多寡，攸關該廠區相關人員的績效與性命(成績難看當事人遞辭呈/被砍頭)
• 另一種是以稽核之名行公司旅遊之實(This is not an audit but provide opportunities for better  Management)

前者通常讓不同廠區的(底層)EHS人員互稽互砍、彼此教學相長(相互傷害，因此應付外行委員拿國家獎項不過是吃滷肉飯、a piece of cake....）

後者通常透過高階主管帶著外部顧問(=外行)來完成一個稽核與管理(與環遊世界)的程序

雖然口頭上一樣都是說相互漏氣漏進步與強調稽核找出與發現的問題不是缺失而是改善的機會，前者是內行鬥內行，後者是外行裝模作樣

前者的稽核，會有嚴謹的稽核計畫，每一個稽核項目都必須滿足與符合，任何的不滿足與不符合，將被視為對於集團總公司規範的輕忽，輕則影響年度績效，重則殺頭去職

後者的稽核，或許重點在於建立良好的(相互合作與信賴)關係，包含總部高司單位對各廠區、總公司部門主管與顧問公司等，所以稽核結束常有相關的聚餐與協助安排當地旅遊(稽核考察當地觀光景點與風俗環境)

就反稽核而言

前者花上好幾個月來準備與一而再再而三的不斷review算是合情合理與家常便飯；規格比照徵選莒光團隊，畢竟攸關主官個人績效與存亡，火力全開霸凌底下散漫同仁才是(幹部主管)人之常情吧！

而對於後者而言，裝忙裝聽不懂是基本款，頭痛醫頭與腳痛醫腳也是合情合理的(highlight 垃圾桶擋住消防栓，就馬上把垃圾筒移開；說容器沒有secondary containment 就馬上讓該化學品容器消失)；馬上提供(造假的紀錄表單、網路上抓下來的程序書)相關文件，算是展現誠意XD

現在想想，跨國企業的稽核運作有如羅馬，絕非一朝一夕之故，其所由來者漸矣

例如：

集團母公司希望各廠區導入ISO管理系統與取得認證，然而對於台灣廠長而言，(台灣)公司的指令就是生產與成本考量優先於EHS；母公司EHS首長向大家說明集團母公司的政策方針與相關短中長期規劃與KPI(含通過與取得ISO認證)，Q&A台灣廠長當場問母公司EHS首長：導入ISO取得認證對於台灣廠而言有什麼獎勵(好處)？

這問題的背後很顯然是在試水溫(=評量總部來的人 幾斤幾兩重 地頭蛇鬥天龍)。

而這種稽核，當然也可能變成殺人於無形、逼人上吊自殺的恐怖政戰稽核、內部幫派鬥爭與走火入魔：

君不見多少從業人員活在被開出稽核缺失的水深火熱與恐懼當中；只因稽核外人只講accountability，只看結果，不問當地的風俗民情(該廠區的特性、資源與人員的認知能耐)

在同業人員和歪國人合照或在歪國總部風光打卡的背後，有多少折煞人的苦衷內心戲？

不論國籍、性別、宗教信仰、文化與職稱，其實大家都是人

有績效的考量，有七情六慾愛恨情仇，會惦記著家中瑣事與孩子，當然也會因為考量績效與求表現不得不裝模作樣、甚至使壞與走火入魔。

在商言商，it's nothing personal but business.

商業世界的運作多彩多姿，本來應該只考量成本，被加入了各種規範的制約、更無法逃脫種種人性的誘惑與欲望，所以表面看似是嚴謹的守規性查核(legal compliance review)，裡子是視各種應遵守義務(含法規/母公司要求)如無物的成本考量與八仙過海各顯神通，骨子裡是掙脫道德束縛的滿足各種需求與可能性。

對於身陷其中的，大概只能逆來順受，Just Enjoy the Show...

----------------------------------------------延伸閱讀資料---------------------------------


不需要被管理的人2
https://tuna.to/people-unmanaged-5c7453342153
摘錄：
工業革命孕育了企業，全球化創造了跨國大企業；從新創公司發展到跨國企業，不同階段需要運用不同個性、不同能力的人。
工業革命帶來了「大量生產」，產生了「工作」的概念；生產模式也由單純的「作坊生產」，演化出「批量生產」、「裝配線」、以及「流水線」，強調「分工合作」規模化的企業也紛紛誕生了。
企業的分工越來越細，而分工的目的除了提高生產效率，工作的技巧與技術門檻也降低了，因此比較容易找到人、也降低了用人的成本。
但是，分工之後必須合作；分工越細，導致合作所需的管理越來越複雜、組織越來越龐大，相對應的費用與成本就越高。

分工的成本＋合作的成本＝常數

大企業之所以有龐大的總管理處和中央單位，就是為了解決基於人性私心的「搶資源、藏資源」和「作假」兩大管理問題。
透過即時監控和IT系統等高科技手段，使各級主管無處可藏資源，自然也就不會試圖在內部搶資源了；藉由區塊鏈3.0的數字資產、智能合約、分佈式記帳，建構起去中心化的信用體系，自然也不必再作假。


不需要被管理的人3
https://tuna.to/self-performance-management-7c2c758f2515
摘錄：
不論是政府、企業、部門，甚至小到一個工作崗位，都需要做績效考核、給予獎勵或懲罰的「後果」，才能形成一個「閉環回饋系統」。

“Everything has a purpose.”
這個標題的意思是，任何組織或個人的存在，都有它的目的；所以，許多人窮其一生，都在追求他存在的目的。
組織也一樣，也有它設立的目的，而這個目的就是 OKR （目標與關鍵成果）之中的「O」（Objectives）。很多人覺得，OKR在績效考核上會優於KPI；因為OKR會提醒大家「存在的目的」與「關鍵成果」。
但是，KPI很容易訂定、也很容易量化與衡量。KPI還有一個「延續性」的好處，可以看出長期的趨勢。另一方面，OKR比較有彈性，可以因為環境的改變，在不同時間有不同的「關鍵成果」。

Golden Sample：黃金樣本
OKR中的「O」有了，那麼「KR」呢？就如同「設備」已經有了、投入的原材料和資源也知道了、「設備」內部的增值流程也知道了，難道還不知道能產出什麼「產品」嗎?
在實體產品製造業，進行量產之前都會先做一個「黃金樣本」，這就是產出產品的最高「標準」；讓所有參與的人都很清楚的知道、看到，並且可以清楚描述這個產品的最高標準。
如果沒有這麼一個黃金樣本作為標準，就很難判斷量產之後的產品究竟是好、還是不好。
「產品」就好像一個組織的「績效」；如果沒有一個「標準」的話，如何來考核它呢?

在服務業，確實比較難做出一個實體的黃金樣本。但是，總要可以具體描述出「最高標準的服務」是長什麼樣子、怎樣衡量、怎樣考核吧？




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從現在(發生的事故、稽核抽樣的發現)，回頭思考七年之病的成因，再推想組織或個人的外來發展

偶然看到蔡校長的一段話：

「頂尖的醫師，能從一次靜態的影像，看到過去、現在與未來。這位患者生了什麼病？他嘗試過哪些治療？為什麼當時選擇這些治療？現在新遇到的狀況是什麼？未來可以選擇哪些處理方式？後續的人生大概會是怎樣的？」

出處：

https://i-chentsai.innovarad.tw/2018/10/misunderstood_taiwan_maps.html

當一個專業工程師、稽核人員或是顧問，也應該用同樣的標準來自我期許：

不單只是從稽核訪視當中，發現OO問題與XX違反相關規定(可惜絕大多數的外部利害關係人停留在此一階段與格局)，

還要在進一步能夠從OO與XX的現象與觀察發現中推敲：

當事人的認知與心態，有哪些先天硬體環境與組織潛規則的脈絡與文化塑造了組織各利害關係人的脈絡(從眼前現象推估造成此一現象的過去成因)（個人樂在增廣見聞、不務正業的原因）

接著要想想(預測)：

在以上種種前提限制條件與先天脈絡下，我們應該建議對方採取哪些行動？這些行動與建議的效益與效果為何？組織後續的發展大概會是怎樣的？