無煙硝的戰場：從威權到民主轉折的國安手記
https://www.books.com.tw/products/0010929969
3危機處理：有我在、看我做、跟我來
國家事務有「常」有「變」，遇到危機變局時，施政從「周延」轉為「保命」
危機處理的相關重要概念
危機的要素
- 出人意料，讓人驚訝恐慌
- 威脅涉及個人或組織核心利益
- 反應時間短
- 範圍涉及不同權責部門
危機管理的手法與目標
1.有我在
讓利害關係人安心(有人負責)，發言說明”現況”、”危機可能發展”、”目前對策與分工權責”
2.看我做
讓民眾知道what to do ，政府會做什麼+需要民眾如何配合
3.跟我來
讓民眾有感，知道政府跟人民在一起
危機處理的設計原理與領導統御
1.開設危機處理應變中心取代各自為政的科層式組織=>縮短反應時間
2.雙軌判斷預防決策草率=>指揮官判斷(戰略方向)+業管權責單位判斷(執行戰術細節)，指揮官不能被業管單位牽著鼻子走，業管單位也不能把主官管裁示稿照念
3.正直與專業，應該超越意識型態與政黨利益
論危機指揮程序
1.危機的驚訝=相較於日常業務的熟悉，就是陌生=>用團隊專業分工合作來克服=>第一時間成立應變小組開設指揮中心
2.危機威脅核心利益=從「周延」轉為「保命」與爭取時間=>決策會議
沒經驗的指揮官會陷入開會、寫說帖與發表聲明(沒有建設+依據輿論搖擺)
有經驗的指揮官很快下達初步指示=>看現場=>協調資源與支援=>當天的檢討會議
內政部、國防部、外交部等容易遭遇危機的部會，平時就要有24小時運作的戰情中心。
3.危機反應時間短與跨部門=>跨部門人員組成task force
從指揮原理看首長勘災
勘災目的
- 看指揮中心決策是否落實到災區
- 看指揮中心接收到的資訊與災區實際情況的落差
- 撫慰災民、聆聽民眾需求(+上新聞作秀)
- 鼓勵救災人員+聆聽他們需要的支援與資源
- 回到指揮中心，修理不給力不到位的部會首長
危機指揮程序
第一階段 既有的科層組織(的戰情中心)
- 發現危機徵兆與跡象
- 回報與下達預備命令
- 確認危機與指揮中心等級
- 成立指揮中心，指揮權交接轉移
第二階段 首長坐鎮指揮中心
- 召開任務分析會議
- 指揮官判斷與決策會議
- 召開記者會說明狀況(視需要安排多次記者會)
- 指揮官督導視察第一線
- 召開後續檢討與調整會議+對外說明記者會
- 機告一段落
第三階段 回歸各部會與科層組織
- 召開危機檢討會議
- 召開重建復原會議
- 依據危機與事故經驗，修訂各自法規與業管程序，強化防災與危機準備與整備
危機處理兵推成敗的關鍵
要依據各部會危機處理的SOP (不能亂拳導死老師傅+脫稿演出)
裁判官要熟悉相關SOP
大家找出各種可能，而非演練”成功”
危機處理的預防與復原
善戰者，無智名，無勇功 因為化危機於無形
失敗的危機處理- 2014食安危機
馬政府宣布成立食安辦公室=>緩不濟急
下台的府院高層告訴人民還有兩顆未爆彈
大家都忽略危機預防的原因
- 僥倖，認為不會那麼倒楣
- 危機預防不只花錢，還看不到績效
- 銀行尾牙上所有人都收到紅包，只有保全沒有=>因為今年沒有發生搶案
吳崑玉：沉迷於成功，將導向失敗
https://www.cw.com.tw/article/5114883
摘錄：
但要當得起一個合格的「危機領導人」，至少要訓練自己符合四個要件。
1.指令必須像士官長一樣簡單明瞭
危機時，所有人都會陷於資訊混亂與選擇障礙之中，不知道該怎麼辦，因此驚慌。此時，需要一個人給予明確的指令，指引大家行動，才能制止恐慌蔓延，阻擋危機擴大。
911時，曾經打過越戰的摩根士丹利的安全副總裁雷克•雷斯克拉(Rick Rescorla)，聽到爆炸聲便知狀況不對，但大樓廣播卻叫大家原地不動。雷斯克拉馬上抄起手持喇叭，一間一間打開辦公室門，命令所有員工爬起來跑步下樓。事後統計，摩根士丹利2700個員工，因此存活了2687人。
他的指令很簡單，「下樓」，然後「Follow me」，沒有解釋，也不容討論。帶大家脫險後，他又衝回樓裡救人，卻再也沒出來。當然，員工會如此聽從他的指令，是因為他早已擬定危機處理計劃，並多次演練，大家信任他。
危機處理計劃，就跟寫程式一樣，是由各種「If…then…」條件式模擬應對各種狀況，而在條件式下，則由「Do…until…」子句構成一連串行動指令。
2.搞清楚「What needs to be done?」
這句話借自彼得．杜拉克《總統的六個守則》，在危機處理中更顯重要。官僚系統的慣性思維核心是「周延」，不能違法，少花預算，不得罪人，還要做出成績，於是左彎右拐，做不出上述所需的簡單明確指令。
但危機時，唯一合理的決策模式是「兵貴神速，未睹巧之久也。」一切處置，必須跑在損害與恐慌蔓延的前面，而且不能製造更多恐慌。官員們必須「不違法，找辦法」，臨機應變，就地取材，開出防火巷，拉出封鎖線，才能控制危機，其他事以後再說。
跳電、缺水更是如此，這些是幾年前便可預見的後果，是科學算得出來的，我們卻任由文青與政客擺布。是時候，我們該學會「能用科學解決的事，就不要用政治解決；能用政治處理掉的問題，就不要推給法律判決」。
領導者必須做勇敢而必要的決定，即使殘忍或遭罵，只要是對的，終究還會贏回來。
3.觀察必須細膩，神經卻必須大條
不代表指揮官應該倔強頑固或不知通權達變。二戰名將隆美爾與巴頓，都愛親臨第一線。但他們到第一線的目的不是去露臉剪綵，而是仔細的觀察戰況與地形，並立下新的指令，後續細節則交由後方參謀們去辦。興登堡之所以能如此輕鬆，是因為他早已掌握各種戰況，有了心證。又看出魯頓道夫心思細密，卻容易神經緊張的個性，才能冷靜而聰明地作出決斷。
成功危機領導人的細微觀察，其實多來自豐富的生活經驗。
4.領導者必須學會「逆思考」
危機本就是一連串意外的組合，危機領導者不能沉迷於過去的成功，也不能害怕面對過去錯誤，但不能不承認錯誤並進行修正。「道歉而不認錯，檢討而不改進」的官員，和那些聽不進壞話的首長，必須立馬拔掉，因為他們擋住了逆思考與腦力激盪的可能。
最後，一樣的逆思考，本國官場太愛一場小勝便忙著掛勳章、上尊號、造英雄，結果驕兵必敗，飄起來的屁股轉頭就全軍覆沒。戰爭的勝負常決於最後五分鐘，如果防疫是一場戰爭，在全球疫情降溫前，我們不該輕言勝利，因為那會讓我們解除心防，因鬆懈而再度出事。
簡單來說，一個合格的危機領導人，必須「有肩膀」，但這只是一種感覺，從無明確定義。在這個充滿不確定性的無常時代，與其經常哀嘆、怒罵、或驚恐，不如讓自己練習成為一個合格的危機領導人，在自己的生活、家庭、工作上，也許都能在意外的某一天，發揮意想不到的效益。
4動態均衡下的台海
九六台海危機與解放軍文宣
解放軍目的與實際狀況為
- 影響李登輝選情
- 飛彈偏離目標區
- 無法掌握美軍航母
- 氣候條件不利登陸演訓(導致演訓人員傷亡)
之後的文宣主軸
- 不是為了影響台灣選情，而是謂了打擊台獨勢力
- 強調解放軍的英勇，出洞潛艇，逼退美軍航母200+浬
=>事後台灣的新聞界與學界，反而圍繞以上文宣主軸，成為中共傳聲筒
1958金門炮戰(中共失敗)後，文宣主調也類似
- 毛澤東沒有打算拿下金門，而是保留金門當成掛在蔣匪與美帝脖子上的繩索
- 強調解放軍的英勇，開砲之後美艦掉頭就跑
往事如煙?!
辜汪會談
https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E8%BE%9C%E6%B1%AA%E6%9C%83%E8%AB%87
汪道涵
- 台灣政治地位必須在一個中國原則下來談
- 雙方及早進行政治性談判與磋商
- 政治議題方面可以先談終止敵對狀況及三通議題
辜振甫
- 事關兩岸人民權益議題先展開(先民生經濟，後政治)
- 兩岸以互不隸屬50年，中共假設中華民國不存在，只會引起台顓人民反感
- 汪道涵與錢其琛對於一個中國有不同定義，也聽說內外有別，到底誰說了算，必須向台灣澄清，否則容易引起誤會
- 台灣已民主化，可與大陸分享經驗
- 從中國歷史看，過去400+年台灣都是化外之地，中國大陸政權從未提供有效協助，後來割讓給了日本，二戰之後依波茲坦宣言歸還中華民國。
錢其琛
- 否認一個中國內外有別
- 大陸沒有打壓台灣的外交空間，而是國際認可只有一個中國，台灣要識時務
- 民主化不是統一的重要因素
辜振甫
- 大陸講統一，事實就是沒統一
- 民主化是世界潮流，台灣民主雖然有缺點，但一定會走下去(大陸要識時務)
- 台灣沒有外交空間如同國際孤兒，事實上大陸也沒有照顧台灣。
中共的談判利器
「大國的較量-中美智慧財產權談判紀實」
中共談判利器-設定隱藏性議程(hidden agenda)
所有和中共在談判桌上打過交道的人,都知道中方都是先談原則,後談細節。
「先談原則,可以確立細節談判的基調,構成談判範圍的框架,迫使對方先在一般原則問題上達成初步協議,隨後利用雙方同意的原則制約對方」、「談判原則往往可以成為迫使對手在具體問題上讓步的籌碼贏得細節談判的優勢」、「由於西方人對這中談案作風不適應,結局往往有利於中方」。
索樂文報告:中國談判行為大剖析
https://talk.ltn.com.tw/article/paper/414525
中國人的談判行為劃分為四個階段,其中第一階段的主要工作有:
- 利用「 友誼」和對方官員建立交情。
- 設定有利於中方議程的原則。
- 利用「友誼」以及其他手段施壓,要對方承諾接受、遵守中方的「原則」
其實任何談判都有一個叫做「程序性磋商」的階段,就是雙方坐下來磋商談判的議題(issues ),而確立往後之談判的整個議程(agenda)。
在這個階段中,主要的任務是保證:
- 能達成我方目標的議題(issues) 定要排入議程(agenda)中。
- 會傷害我方目標的議 題(issues),一定要排除在議程(agenda)之外。
而中共的作法是,研究完整個談判的目標、可達成目標的 議題(issues)、每個議題的各種可能方案(solutions )後。將能達成中方目標的議題(issues)排入議程(agenda ),並且排除傷害中方目標的議題(issues )後 ,抽象成中方的「基本原則」,而後要對手承諾、接受、並在後續的談判過程中,遵守中方的「基本原則」。
這種手法自2008年6月以來兩岸談判中,一再出現,諸如:
1、承認與接受中方的所謂原則=中圈套+已輸
e.g., 對於「九二共識」,中方的基本原則是「一個中國」以及「反台獨」,並非馬政府所稱「一中各表」 、「一中是指中華民國」的說法。所以過去兩岸的談判 ,當中方認為違反一中,或「台灣問題國際化」、都拒絕談判,例如:通航中給予台灣有關第五航權的安排、 並堅持雙方協議中,文字不得涉及「國際標準」等字樣 。
2、用「先求有再求好」、「先易後難」原則
說服台灣方面先簽署中方要的架構協議,但對後續事關台灣 實質利益的談判,則「推三阻四」一再拖延。例如:拒絕台灣對遣返重大經濟罪犯的要求、對三氯氰胺賠償置之不理...等。
從談判的專業角度看,在程序性磋商的階段,放入對自己有利的議題;排除傷害己方目標之議題,是專業人士的作法。但中共的談判手法是,利用設定抽象的基本原 則,來隱藏(hide) 議題,使對手誤入其隱藏性議程(hidden agenda)的陷阱。
這在兩岸談判中,中方常以「飲宴」 、四大統戰平台,諸如:「吳習會」、「連胡會」......等 活動來設定基本原則。並用「業務溝通」這個名詞來取 代「談判」,讓我方談判人員失去警惕。台灣面對這樣 的談判對手,只有尊重談判專業、深入認識對手、切忌將personal agenda諸如:「個人英雄主義」、「追尋歷史地地位」 等心態,帶入兩岸談判中。
從馬、習會看台灣的國會監督
就是仗勢自己黨派國會過半，寧可擁抱共產黨(追求自己個人的歷史定位)也不願意和在野黨協商。
多方賽局下的台海納許均衡
誰想破壞目前(不獨不統)的(奇幻)維持現況狀態，都會造成地動山搖
這是動態賽局，三方都需厚植實力，特別是台灣(避免無關緊要被掏空與利用)
以那許均衡概念詮釋台海現狀的維持
各方都想改變此一均衡點，但誰破壞均衡就會先遭受懲罰
破壞均衡要付出代價，均衡的改變需要時間
台灣的當務之急
- 振興經濟
- 厚植國防力量
- 靜待局勢發展+藉機行事
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