管理者的養成：調心性、增能力、順組織、定方向、解危機，程天縱的40堂主管必修課
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24 企業應該專注，還是發散？
https://vocus.cc/article/5ec49f3cfd89780001aec22b
創業者為什麼發散？
創業者「發散」的原因有很多：
1. 形勢所迫：
- 創業初期沒有方向、沒有策略、沒有目標、沒有收入；有如溺水的人，碰到什麼都會一把抓住，結果當然是「發散」。
- 在沒辦法累積經驗的情況下，每一個客戶的產品都高度客製化，自然無法產生通用產品，成本也一直居高不下。
2. 喜新厭舊：
- 很大部分創業者，都有比較強烈的好奇心，對於新的東西比較不會有畏懼感、對於新鮮的想法也比較不會排斥，因此也容易有廣泛的興趣。
- 但是，這種性格也會造成「喜新厭舊」的結果；尤其是在碰到比較難應對的客戶時，就會覺得碰到「奧客」，轉而去追求新的客戶。
3. 眼高手低：
- 許多創業者，受到互聯網企業成功故事的影響，在產品八字還沒有一撇時，就已經在想著搞平台、收集大數據、搞人工智慧、創新生意模式等等，反而忘了一件事：把產品做好，才是當務之急。
- 想法太多、太發散的結果，就是產品沒做好、規模上不來，使得所謂平台或大數據都如同空中樓閣，可望而不可即。
多元化的陷阱
夏普的面板事業部主管，將採用最先進技術的面板，以最優惠價格供應給韓國三星；因而生產出來的三星電視機，不僅在海外市場打擊夏普電視，更是侵門踏戶、進入日本市場和夏普競爭。
然而，夏普經營管理層對我老闆的批評並不以為然。因為夏普已經成立了不同的事業單位，各自為營收獲利負責；而當時的夏普面板事業部門不管在營收或獲利上，都已經超過了電視事業部門。
即使在夏普內部，也是「勝者為王、敗者為寇」的局面。
夏普的結局，大家都已經知道了：韓國和中國大陸的電視機，不僅滅掉了夏普電視、也打敗了其他日本品牌的電視；而夏普面板事業本身也活不下去，最終被台灣鴻海所併購。
現在回頭想想，夏普的「本業」是什麼？夏普不再專注的「家電品牌」，是否被「多元化」的思維給滅了？皮之不存，毛將焉附？
25 讓企業的轉型升級成為日常
https://vocus.cc/article/5ecd168efd89780001f017d5
企業永遠都在以下幾點形成的迴圈之中：
- 發現需求；
- 培養能力（花錢）；
- 開發新產品（花錢）；
- 滿足需求（變現）；
- 競爭對手都會做（低價化、價值變小）。
然後再進入下一個輪迴；而這個過程，就是客戶導向的轉型升級。
企業的本業與存在目的
企業存在的目的，就是服務客戶和用戶、滿足需求、解決問題、提供更好的體驗；同時透過這些服務為客戶和用戶創造價值，得到營收與獲利。
這系列的前三篇文章討論了「目標市場」和組成目標市場的客戶與用戶；如果失去客戶與用戶，企業就失去存在的意義，必定走向滅亡。
在自由開放的市場中，必定會有競爭對手，即使今天沒有，明天也會有；想在市場競爭中勝出，就要靠企業的「核心競爭力」。
透過企業本身的能力與競爭力，定義出產品與服務、滿足客戶需求、賺取利潤；這幾個因素加在一起，就是企業的「本業」。
但是，時空環境會改變，企業的經營團隊、能力、產品、客戶的需求、競爭對手也都會改變；所以，企業也必須要跟著改變。
所謂「改善」，就是將「策略規劃」變成一個永不停止的循環流程；隨著各種外在環境的變化，而跟著動態改變。
而「改革」，就是企業經過長期守成，導致跟不上外部時空環境的變化，因而失去競爭力；在面臨存亡的關頭自主思變，隨之採取的行動，美其名曰「轉型升級」。
「革命」也是一種「改革」，但不是由企業自主發起的，而是由原產業競爭對手、或者跨界新進入者（New Entrants）所發起的；結局就是自己的企業「被別人把命革掉」了。
企業不分大小，都應該定期（每年）做「策略規劃」，檢視各種外在環境的變化；最重要的是在「目標市場」之中，客戶和用戶的需求是否有所改變？而自己的能力是否足以應付、並且提出新的產品和服務，來滿足這些新的需求。
其實每個A+企業都有自己的一套方法來做「策略規劃」，但倒下的企業大多流於形式、不接地氣，太依賴知名的顧問公司，而不相信自己內部中低階的主管。
於是，在策略上就容易犯錯、在執行上又得不到中低階主管的認可與支持，最終導致倒下的命運。
結論
策略規劃是一個永不停止的循環流程，有遠見的CEO應該帶著經營團隊，定下周期性的時間表做策略規劃。
周期性的檢視目標市場需求的變化，發現因應變化而產生的企業能力的不足，做出培養新能力的計劃，放在第三個盒子裡。
CEO必須保持三個盒子的平衡。如果只專注在第一個盒子「守成」，忽略了第二個「除舊」和第三個盒子「佈新」，最終會導致巨大的虧損和企業的滅亡。
新能力的培養需要時間和資源，必須及早規劃。
企業的永續經營，就是一個培養新能力和變現的循環。
26 客戶要回扣……怎麼辦？
以權力換取金錢
藉由手中的「權力」換取金錢，乃落後或開發中國家的普遍現象。
用錢解決客戶問題，是企業腐敗的開始
犯罪學家James Q. Wilson及George L. Kelling於1982年提出了「破窗效應理論」（broken windows theory）；他們認為，環境中的不良現象如果放任不管，就會誘使其他人仿效，甚至變本加厲。
當一個企業的採購人員開始向供應商要求回扣、而且成功無事，那麼其他握著權力的人，就會開始運用他們手中的權力，也開始要求回扣，使得企業到處充滿了貪污腐敗的現象與文化，企業最終就會因爲失去競爭力而滅亡。
許多中小企業，談到他們面對大客戶各部門所碰到的種種困難；我也坦白告訴他們，每個刁難都是「義正辭嚴」、都是為公司著想。但是這些刁難的背後，就是要廠商去找他們談、去求他們放一馬，於是枱面下的私了，就可以解決許多枱面上的問題。
就統計學的理論來說，貪污腐敗收回扣的現象永遠不會消失，但這應該是少數公司的行為。
如果在今天的台灣，這些還是業界普遍的現象，那我就不覺得過去的半個世紀以來，台灣有什麼進步、有什麼值得驕傲的地方了。
27 激勵措施：不僅獎賞個人，更要獎賞價值觀
https://vocus.cc/article/5f55e833fd89780001d66d6f
主管對下屬的激勵方法時，則提到常用的方法包括「incentive」（績效誘因）、「reward」（年終獎金）、 「retention」（留才措施） 、「recognition」（公開表揚）四種方式。
前面三種都與金錢有關，只有公開表揚與錢無關，但是激勵的效果最巨大。
前三種都與金錢、報酬有關，也都有各種不同目的和做法的激勵效果；但是，激勵的對象都是在員工本人。
至於第四種表揚措施，除了激勵員工本人之外，更是為公司所有員工樹立榜樣和標竿，以達到「加強企業價值觀和文化」的目的。
所以：
獎賞最好不要完全與金錢掛勾，否則會形成一種追逐金錢的價值觀與文化。
28 論價值之一：書的價值在哪裡？
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讀書時如果是以「瀏覽」的態度來看，因為經驗不同、場景不同、時空不同，所以得到的啓發和幫助完全看個人的領悟能力，獲得的則是「被動式的價值創造」；如果帶著需求和問題到書中找答案，而書又可以很快的提出很好的建議，那麼書給予讀者的就是「主動式的價值創造」。
客戶的心態
我六本書的內容，大多是過去四十年職場經營管理實務經驗的紀實與分享。在台灣的每一個人，不分男女、不論創業或就業、不管是在外商或本土企業服務，都應該會對我的書有興趣。但是，讀者從我的書中真正獲得了「價值」嗎？
讓我先以過去幾十年從事銷售工作的經驗，來談客戶面臨採購決策的四種心態，這和消費者是否會決定買一本書的情形很類似。一個好的業務，要完成一筆交易，一定要瞭解客戶對於這筆交易所採取的心態，而心態通常離不開以下四種模式：
- 困境模式（trouble mode）：企業身處困境，必須找到解決方法脫離困境，回到正常營運的模式。
- 成長模式（growth mode）：企業營運正常，但是未來有更遠大的目標，必須要做改變，才能達到這個成長目標。
- 平順模式（even keel mode）：企業目前營運平順，對於任何改變的建議都採取中立的心態，可以要，也可以不要。
- 自負模式（overconfidence mode）：企業的表現正處於巔峰，任何改變都有可能導致企業績效下滑，所以不要隨便搖晃我們的船，免得翻船落水。
如果你的客戶是「困境模式」或「成長模式」的心態，那麼你交易成功的可能性就非常高。如果你的客戶是「平順模式」的心態，那你可能徒勞無功或進展非常緩慢，因為他的日子過得太舒服了。如果客戶的心態是「自負模式」，那麼你最好離開這個客戶，不要浪費時間，因為你交易成功的機會是零。
簡單地說，大部分的人去書店，都是以「平順模式」的心態來逛逛，如果看到吸引他的書，就會購買回去閱讀。極少有人會帶著職場的問題或需求，也就是以「困境模式」或「成長模式」的心態到書店去買書、找答案。如果是「自負模式」心態的人，例如成功的企業家或高階主管，那就絕對沒時間也沒興趣閱讀經營管理的書籍。
即使是帶著正確心態到書店去買書、找答案的人，也會因為即使讀完整本書，卻未必找得到答案，而降低了他對這本書的「感知價值」。
29 論價值之二：「感知價值」是決定價格與獲利的關鍵
主動式的價值創造
那麼，究竟要怎麼創造「主動式的價值」呢？我建議從每個消費者「個體」的角度，來探討一下影響「感知價值」的三個因素：
- 滿足需求；
- 符合時效；
- 針對個人；
1. 滿足需求
大部分消費產品的生產者，都希望產品能夠銷售給所有消費者，因此，他們選擇了「大眾市場」作為目標市場。
但事實上，理想的「大眾市場」是不存在的，因為構成「市場」的「人」不是一個模子印出來的，他們會因爲各種變數，而產生不同的需求。
如果硬要把這些不同的「小眾」湊在一起，試圖找到共同的需求，那麼這種共同需求就會變得很小；滿足小需求的產品，所能創造的價值就很有限。
我經常鼓勵新創，要從2B（企業市場）著手，不要從2C（消費市場）開始，就是因為企業的需求很容易掌握，而每個消費者心中都有一把尺，每一把尺刻度都不一樣，需求很難掌握。
當生產者的產品，沒有辦法滿足需求的時候，消費者的「感知價值」，當然就很低了。
2. 符合時效
我經常跟讀者說，每個人最大的敵人就是「自己」和「時間」；人生當中最稀缺的資源就是「時間」，可是生產者往往忽略了這個最基本的「需求」。
縱使有些生產者注意到了這一點，也僅僅是把「省時」做為其產品的一個「功能」，而忽略了「時效」才是真正的重點。
「窩窩頭」是由玉米粉或雜糧麵粉所製成的一種饅頭，外觀呈現空心錐形狀；以前是中國北方窮人吃的便宜食物，但為什麼慈禧太后會覺得窩窩頭好吃？
在八國聯軍攻入北京城，迫使慈禧太后和光緒帝逃往西安；逃亡途中，眾人餓得七葷八素的，於是太監去向農家要了些窩窩頭給慈禧太后吃。肚子餓的時候，什麼都是最美味的。
等到吃飽以後，再美味的食物擺在面前，也沒有食慾了；所以說，隨著時空的不同，人的需求是會改變的，這就是「時效性」。
3. 針對個人
「今天」的生產者和消費者之間，有個最基本的矛盾：生產者希望同一種產品賣給越多消費者越好，這樣才會賺錢；但是消費者卻不管別人的需求，只期望產品能夠符合自己的需求。
換句話說，生產者希望賣「通用產品」給所有的目標客戶，但消費者期待生產者提供的是「客製產品」，只要能夠滿足自己的需求就好。
我為什麼強調「今天」？因為今天的生產者，還沒有辦法做到「彈性製造系統」（Flexible Manufacturing System，FMS）、 或是所謂的「工業4.0」；也就是在量產的生產線上製造客製化的產品，既享有量產的低成本，又能夠滿足客製化的需求。
但隨著科技的進步，未來的工廠生產線一定可以達到這個要求。什麼時候？這就很難預測了。在這一天到來之前，生產者和消費者的矛盾就會一直存在。
再舉一個例子：面對不同需求的消費者，產品創造的價值就會有很大的差異。
例如，你送一瓶法國波爾多的名貴紅酒給一個不喝酒的人，那麼對這個不喝酒的人來說，你送的紅酒毫無價值，他只能轉送給別人。
三種定價策略
接著談到產品的定價，大致可以分為三大類（免費的除外）；分別與產品的成本、價值和競爭對手有關係。
1. 成本導向的定價（Cost-based Pricing）
這種定價模式是以「銷貨成本」（Cost of goods sold）為基礎，加上固定的目標毛利率，以達到目標「營業利益率」（Operating Margin或Operating profit Margin）。
通常是用在產品生命週期的成熟期產品，或是缺乏差異化的商品（commodity）和消費產品（consumer products）等；也大多是以規模和效率做為競爭手段的產品。
良好的品牌「知名度」（awareness）或是「優選度」（preference），確實可以增加「顧客感知價值」，所以生產者會花大錢投入在這類產品的廣告上。
2. 價值導向的定價（Value-based Pricing）
採用這種定價模式定出的價格，通常與產品的「銷貨成本」無關，而與購買者的興趣、價值觀，或是投資報酬率有關。
「藝術品」就是個例子。以畫作來說，張大千書畫的銷貨成本也就是宣紙、筆墨硯、染料、完成作品的時間等等，只是售價的一個零頭而已。
藝術品的價格雖說也有行情，但這個市場價都是由愛好者和收藏者心中一把無形的尺來決定的。
「投資報酬率」則通常用在「工業產品」的定價上。最好的例子，是我在惠普公司服務時，有個針對中小企業物料管理的系統解決方案，包含迷你電腦、終端和MRP應用軟體等等。
而這個系統的價格，就是以中小企業使用之後，推算出節省的物料、人力、效率等成本，以「兩年回本」來定出系統的售價。
3. 競爭導向的定價（Competition-based Pricing）
這種定價模式，經常被用於幾種特殊的市場環境。
當產品處於眾多競爭者的「紅海」、或是少數幾個大品牌展開「價格戰」時，產品生產者要嘛就跟進價格，不然就退出市場。
第二種情況是，產品已經有個「行情價」，市場穩定、生產者不願意打破這個局面、消費者也都接受這個「行情價」。
通常發生在需要特定執照、經營許可、少數品牌壟斷的市場。或是進入產品生命週期的長衰退階段，生產者不想再投資也不想再降價。
Chapter 4 應對危機的方法
30 短中長期的規劃，缺一不可
https://tuna.to/on-pandemic-1-b96627848952
31 電子業的採購經驗與供應鏈管理
https://tuna.to/on-pandemic-4-6b0dd4de9b98
32 跨界才能創新：跨部門合作的總體戰
https://tuna.to/on-pandemic-5-fb01e69a1922
33 中央與地方的分工
34 世界上有沒有「缺貨」的問題？
https://tuna.to/on-pandemic-9-8ce55789604b
35 中央和地方的責任與授權
https://tuna.to/on-pandemic-10-ad858b82edac
以職涯經驗當作例子，總結一下自己犯的錯誤：
1. 當老闆面對屬下的時候，就像是拳擊比賽時教練和選手的關係。
教練在比賽時，應該站在拳擊台下，指導拳擊選手應戰策略；千萬不可以看到自己的拳擊手犯錯、遭到對手痛打時，就忍不住跳上台跟對方選手打起來。
2. 指導方針本來就是作為執行者參考的指示。
尤其是「一個中央」對「許多地方」時，必須給負責執行的每個「地方」足夠的彈性，以包容每一個地方的差異性。
所以，「中央」的指導方針千萬不要訂得太細，否則只會把自己變成箭靶，也讓各種因為地方因素而產生的困難，變成自己要傷腦筋。
這樣不僅有損「中央」的威信，也讓原本立意良善的好政策，反而變得處處考慮不周，甚至把每個「地方」執行的成敗責任攬到了自己身上。
36 指揮中心的使命與目標：兼論組織架構與時間跨度
https://tuna.to/on-pandemic-11-b13e70f95d48
37 如何化危機為轉機？
38 如何選出「對的人」：專業、能力、意願、動機
專業
- 隔行如隔山，不能雞同鴨講
- 學經歷可以看出專業
能力
- 學經歷≠能力
- 過往的成就與成果很可能是光環效應與大公司的庇蔭，成果來自於部門與團隊成員
意願
- 「想要」與「需要」的饑渴程度
- 對於當事人而言，機會可以是風險；意願越高的人，越能接受薪水不高
動機
- 追求這個機會(挑戰與風險)的動機為何？
- 是為了高薪還是逃離現有工作的苦悶?
- 還是希望把自己職涯的路走廣+自我成長？
- 能不能接受組織的文化？
職涯困境的解決之道，除了進修還有什麼？
職涯是一個方向，沒有固定的目的地
39 「選育用留」之一：如何培養對的決策者？
台灣EMBA的誤區
https://www.managertoday.com.tw/books/view/67430
一、西學中用
沒有考量本地的脈絡
二、基本功不足
空談策略
落差在於企業的價值觀與文化，以及管理的細膩程度。
三、蠟燭多頭燒
就讀 EMBA 班的人，有兩種常見的現象。
- 把讀不同的 EMBA 班當成正業，讀完一個換另一個，廣交業界朋友，到處都是校友。
- 名牌大學的 EMBA 班。校方為了培植、壯大校友力量，鼓勵學生成立各種社團。
四、「有病治病，無病強身」？
- 以為管理是萬靈丹。世界沒有包治百病的萬靈丹，更重要的是要有輕重緩急的判斷。企業就像人的身體，能夠承擔的藥劑類型和總量是有限的，必須一步一步來。
- 有形卻無神。EMBA 班教的多半都是上乘武功，所以公司如果沒有練好基礎內功、蹲好馬步，實施起來就會荒腔走板，只是套用一個「形」，而沒有加入「神」。所有的 EMBA 理論都只提供一個「形」，輔以個案分析和討論，這只能讓學生深入瞭解這個「形」，以及其用法，重點在於每家公司的情況都不一樣，面臨的問題優先次序也不同，無法照抄。所以必須加以客製化，針對自己公司的情況來加入「神」。
40 「選育用留」之二：投資人力資本、建立內部培訓機制
企業把人當成本與費用=>需要專精的工具人
大學期待把小人變成大人=>通才，不可能為企業量身訂作
產學落差，要靠企業的內部培訓
内部培訓的三大類課程
1.基礎課程
公司、產品與市場簡介
2.Hard Skill課程
By 不同部門+實作驗收
3.Soft Skill課程
簡報、溝通、創意發想、團隊合作
後記 觸發動機，帶動能力，繳出成果
員工離職的原因：
生理、心理與情緒三累
高層的離職原因
專業經理人只是食客，而非家臣
如果又失去自主權，當然只能捲鋪蓋走人
管理者只能不斷修練，了解自己，進而無我為部屬、部門、公司與老闆服務，進而幫自己找到動機與不斷提升自我能力，影響領導他人作出成果。
The Making of a Manager
- 調心性(無我無私)
- 增能力(提升自己與部屬)
- 順組織(橫向的整合與溝通)
- 定方向(大歷史與產業空間下的策略觀)
- 幫危機(出錯、應變與善後是日常)
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