先看人資前輩巨人的成果：
海氏（Hay）工作評價系統又叫“指導圖表—形狀構成法”（Guide Chart-profile）
http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E6%B5%B7%E6%B0%8F%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AF%84%E4%BB%B7%E7%B3%BB%E7%BB%9F
任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平(dirty養成過程的漫長與稀少性) 、解決問題能力（difficult環境的艱難度與任務的重大性）和風險責任（dangerous結果與道德的不確定性），相應設計了三套標尺性評價量表，最後將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。
以上三要素對於不同職務而言，重要性不同
- 承擔責任風險比技能與解決問題的能力重要：成敗論英雄，如公司總裁、銷售經理、負責生產的幹部等。
- 技能和解決問題能力在此類職務中與承擔風險責任並重，平分秋色。如會計、人事等職能幹部。
- 職位所承擔的風險不及技能與解決問題能力重要。 如科研開發、市場分析幹部等。
強調重點如下：(關鍵在於各因素間的交互影響)
- 區分為內在個人職能與外部環境
- 內在個人職能成熟度，又區分為專業知識、自我管理與人際關係三個子構面，而這三個子構面之間，彼此不是獨立，而是交互影響和限制(所以敝人強烈批判與反對”計算各構面得分，再相加算總和點數”的觀念)
- 外在環境的溝面，區分任務難度與承擔風險兩個子構面；同樣的這兩個構面之間非獨立，也是相互影響有交互作用。
- 員工績效好壞或適任程度，要看Person (個人特質)與Job(職務需求)間的Fitness；用以上構面區分的話，就是看員工內在成熟度能否適配(Fit)工作任務的難度。因此內在技能成熟度與外在環境之間，兩者也是交互影響，不能混唯一談，光用總點數來計算一個人的貢獻與價值(進行核薪)
- 好主管的價值在於懂得因材施教，依據員工特質與成熟度，搭配給予不同任務
延伸閱讀資料：
貓狗管理邏輯
，背後的關鍵與秘密在於：
1.員工早晚會知道自己被當成貓還是狗(從平時的言談互動和升遷加薪的結果來看，老闆個人的價值偏好或偏誤一點都無法偽裝)
2.是貓的員工在老闆面前會偽裝成狗(因為升遷加薪的往往是拍馬屁的那群)
3.被當成狗的員工有一天會變成貓(假設公司沒賺錢或對於組織的忠誠沒有得到應有的肯定)
4.就老闆的心態而言，所有位階沒他高的，應該都要當隻狗(即便是副總與執行長，也不過是條狗；換言之，只有客戶可以當貓)
5.此一情境下，員工最佳的生存之道：披著狗的外皮當一隻貓
6.主管的生存之道=>對貓跟狗要因材施教，而且要懂得帶心與培育：讓貓有狗的忠誠度、狗有貓的機靈；也要視任務和情境需求，調配貓狗的比例
7.談人資的不要從$與成本的角度來想，要懂得從心與fu的角度來看，才不會走火入魔/誤入歧途；沒想清楚這點的，反而通常是搞人資的(一些人資薪資分析報告像是在做成本會計)
人才培育三段論
員工生產力 (P) = 員工個人能力(C) X 公司輔助制度與資料庫(I)
敝人把這份量表(以個人的偏見、淺薄理解與認知)改編如下
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