近年來，”策略”這個字眼，有如病毒滲透入各種領域，感覺”策略”有如銀色子彈或奇門遁甲般神奇，可以把成敗原因都歸咎給”策略”，很多半調子(特別是官員、作家與商學院的MBA)，喜歡滿口”策略”唬爛其對於未來的想像願景(掩飾其無知與對於未來的不確定)；太多談論策略的書籍可謂老王賣瓜與只是描述策略的樣貌(而非其精隨)，看了書以後，會搞糊塗的應該比搞清楚的多
關於策略的本體，明茲伯格提出的十種角度與洞見，用來描述策略的本質與策略規劃的執行方式相當清楚
亨利‧明茲伯格 Henry Mintzberg
規範性學派(描述策略規劃應該怎麼做，策略規劃的應然)
設計學派、規劃學派、定位學派
設計學派-蜘蛛(圍繞著CEO中心建構的蜘蛛網)
策略的形成是一種構想的過程
從個案分析過程中，發展出系統化的思考程序，從「環境機會與威脅」、「本身條件」、「組織目標」角度等來檢討策略、發展策略。此一程序特別著重於最高策略領導人內心的理性思維方法。設計學派基本上將策略管理劃分成策略制定與策略執行兩大部分，所謂執行幾乎完全是依據策略指導下的理性行動。
理論前提
策略的形成是一項深思熟慮的過程
策略的掌控及責任屬於企業執行長
策略形成的模型必須維持簡單且非正規的(有創意、非低階例行性決策)
策略應該是性質相似者歸為同一類、當策略已成形為視野，整個策略設計的過程才算完整
策略應該是明確的、簡單明暸，在獨特、完全成熟、清晰明確、簡單明暸的策略作為順序被擬訂後，策略才能被有效的執行
適用情況與貢獻
面臨的情有勢有很大的變化，致在現行既有策略遭受嚴重破壞。
環境變化到達初步穩定狀態，在此狀態下有利一項新策略形成。
全新的組織環境需有明確的方向感貢獻提供策略形成的觀念
批評與批判
忽略循序漸進的發展
忽略學習的重要
忽略親身的試驗及經驗的累積
忽略隨機應變的策略
現行組織結構對策略的影響性未考量
忽略執行長以外行為者的參與
在不確定的情況下，真正的危險並不是缺乏明確的策略，反而是太早下定論
規劃學派-麻雀(集體覓食、有很多工具/手法與表單)
策略的形成是一種正式的過程
多角化的大型企業中推動策略規劃的最佳實務。他們的重點不在針對特定策略課題的理性思維，而是如何在規模龐大且業務複雜的層級組織中建立完備的制度，包括財務指標、策略計畫書，以及形形色色的策略規劃會議與策略績效考核程序。
理論前提
策略的創想來自於一種可控制的、有意義的正式規劃過程(可分解成明顯區別的各項步驟，每項步驟都籍由檢核表來明確描述及藉由各項技術得到支持)。
完整的過程的仰賴於企業的執行長，而執行的責任落在各層級的規劃者的身上
成熟的策略會由此規劃過程會產生
適用情況與貢獻
環境穩定(或可控制)、可事先預測
把規劃正式提昇為某種必需履行的責任
批評與批判
環境變化不受控制
制度化限制創新也忽視隨機應變的需要
每種工具均有優缺點，成功需要了解每一種工具的全面影響及副作用。學習哪種工具可使用、如何使用及何時使用。
各種工具應該依據其效用來判斷其優劣，而非其新奇性。
各種工具既不能拯救也不會毀滅組織;人的因素才是造就組織的成功或失敗
定位學派-水牛(用力深耕)策略的形成是一種解析的過程，Ex：BCG、Porter 五力
設計學派，認為每個個案情況互異，必須經由大量個案，逐案分析，方能培養面對複雜問題時的決策智慧，因此較不傾向於發展策略抉擇的準則。而定位學派，則試圖從各種社會科學與實務經驗中，歸納出策略運用上攻防的具體原則。例如在追求差異化策略時，各方行動應如何配合？攻擊產業龍頭時應如何下手？如何造成合作對象對我方的依賴？應如何依據目前的資源配置狀態來決定多角化的方向？等等。因此，在學理內容方面，定位學派比前面兩個學派豐富多了。
理論前提
基於經濟面分析
實務及研究資料依賴大型企業的數據
專注在限定的環境或產業範疇
適用情況與貢獻
充份明確而穩定提供可進行分析的適用數據。
強調策略本身的重要性，提供輔助策略擬訂過程的分析行為
批評與批判
著重數量化勝過政治性及社會性
狹窄適用於大型、有制度及成熟的廠商，對於不穩定的產業無法進行評估。
忽略組織內部能力
阻礙新產業範疇的創立(不適用於分析創新產業)
以下為敘述性學派(描述策略規劃的樣貌，策略規劃的實然)
創新學派-野狼(成敗繫於領導人創見，領導人有如孤狼)策略的形成是一種願景的過程
一些成功的企業家其實並未系統化地分析過其「環境」與「條件」，組織內亦無完備的規劃制度，策略行動往往出人意表，未必合乎前述定位學派的原理原則；其成功全繫於領導者一人的創見、對內外形勢的迅速掌握，甚至於個人魅力與魄力。因此對策略制定而言，領導者才是真正值得研究的關鍵。
理論前提
策略是存在領導人心目中的一種視野(長期的、關於組織未來的願景)
策略形成源自於領導人的經驗及直覺
領導人會專心一致的宣揚他的願景
策略性的願景是具有可塑性的，是深思熟慮的也是隨機應變的
組織也是可塑性的，可配合領導人的指令迅速的反應
鎖定利基巿場的做法
適用情況與貢獻
新創立的公司
陷入困境的組織
永續經營的小組織
批評與批判
專注領導者個人的行為表現，未對策略形成的方式做說明。
領導人著重願景而忽略例行性營運活動
取決於領導人個人的健康及奇想，風險太大。
建立一個具備見識卓越的組織比仰賴一個擁有少數願景的領導人更恰當。
廣泛多樣的管理風格可取代領導人催生組織願景。
認知學派-貓頭鷹(內心世界神秘、外人難以窺視理解)策略的形成是一種心智的過程
以上各種學派或觀點，基本上都假設策略決策者是理性的，可以極有效率地處理資訊、整合意見、做出決策。然而近身觀察高階領導人，發現每個人所擁有的認知體系大不相同，他們過去的經驗與背景，扭曲了他們對資訊的感受與解讀，他們對外界資訊的理解吸收，也頗為片面。想要減少溝通、思維與決策上的盲點，必須檢視他們內心的架構，強化他們的資訊處理能力。
理論前提
策略形成過程是一種發生於策略制定者心目中的認知過程
策略成為各種視野，以各種慨念、地圖、圖式的框架的形式，具體描述人們如何處理來自於環境所傳遞的資訊
環境所傳遞的資訊會先經過各種具有扭曲效困的篩選，再藉由認知地圖進行解碼
策略很難在一開始時就獲得。但當它實際得到時卻又不是那麼理想,當它不適用時就很難改變(像概念一樣)
適用情況與貢獻
策略形成過程是一種個別的過程而不是集體的過程
欲了解策略形成過程，要了解人類心智及人類頭腦
策略制定者之認知風格大異其趣，對於所採取的策略會有重大的後果
批評與批判
無法解釋心中的策略概念是如何形成
學習學派-猴子
策略的形成是一種變通的過程
策略的形成是一種變通的過程
策略很少出於一項正式規劃的努力結果。甚至是由所有不同人士所做的各樣微不足道的行為和決策。長時期累積的結果，小改變引起策略方向的重大轉變。
面對變化迅速的經營環境，要在策略制定之前，正確無誤地偵測環境幾不可能，於是有人開始懷疑領導人的「高瞻遠矚」以及前瞻性的策略決策究竟是否存在？抑或只是事後為求「合理化」所編造出來的偉人故事？如果策略行動並非建立在先見之明上，那麼成功背後的因素究竟為何？答案之一是：組織是具有學習能力與適應能力的有機體，與其等到能完整預測未來之後再選擇策略、有所作為，不如在情勢尚未明朗前即開始行動，然後再依初步結果，繼續蒐集資訊，逐漸調整步調。只要組織內部有學習與適應的彈性，又擁有一些獨特的能力，則在不斷調適過程中，自然會找到正確的路線。這種觀察策略的角度，稱之為「學習學派」。
理論前提
組織所面臨的環境是複雜、不可預測的，策略形成最重要的是隨著時間的推移，採取一種學習過程的形式。
雖然領導人必需學習但更常見的是整個集體制度在學習，大多數的組織中存在許多潛在的策略制定者。
學習過程是以隨機應變的方式進行，透過回顧方式來刺激思考的行為表現，使行動合理化。
領導階層所扮演的角色，漸漸變得不是要事先構想那些深思熟慮的策略，而是要管理策略性學習的過程，藉此許多新穎的策略可以中顯露出來。
策略最初顯得只是源自過去的模式或許在後來成為針對未來的計劃而最後卻成為足以指揮全面行為的視野。
適用情況與貢獻
面臨真正新奇情況，為了解目前發生的情況(環境是動態及不可預測的)
策略是一種既個別又是集體的學習過程
批評與批判
毫無策略：艾德華.瑞普:優秀的企業經理人並不做決策。
策略迷航：逐步地、逐漸地不知不覺地偏離它原已建立的策略。
錯誤的策略：循序漸進方式的學習會激勵未曾有人想要的策略，組織會逐步地引誘步入一種事與願違的境地。
學習代價昂貴，也需要時間：無法快速地安定或集中資源於有用之處。
文化學派-孔雀
策略的形成是一種集體的過程
策略的形成是一種集體的過程
組織之所以採行某些策略方向，或能夠成功地執行某些策略決策，除了學習能力之外，還與組織成員間共享的價值觀念與行為模式有關。這些價值觀念、決策風格、對組織的向心力，以及行為模式，也隱然成為組織的重要核心能力之一，經營策略切不可忽視其存在的價值。本書將此類觀點與研究歸之為「文化學派」。
EX：RBV(具有價值性、稀少性、無法仿效性、可替代性)
理論前提
策略形成過程是一種以組織成員間所共同擁有的信念與諒解之社會互動的過程
個人透過同化或社會化的過程而得到共同信念(內化的非言語可表達的)
組織成員可偏題的描述信念，但無法描述起源及解釋
策略是根植在集體的意圖
文化會促進現存策略的持續
適用情況與貢獻
本質上有使命感及富有文化內涵的組織
歷史悠久的組織
生命週期屬於“組織強化”時期的組織
引進社會程程中很重要的集體主義構面
看整體的組織特質，而非領導者個人特質或內部管理程序
批評與批判
觀念模糊，未對既存現象做解釋
阻礙變革(強調傳統及共識)
初期建立文化不易，但容易摧毀
錯把組織的獨特性與策略優勢劃上等號
權力學派-獅子
策略的形成是一種談判的過程
策略的形成是一種談判的過程
許多組織內部重要的資源分配決策，往往是各方人馬從本身的角度，彼此合縱連橫、利益折衝的結果，而組織對外求生存的過程中，建立各式各樣的網絡關係與策略聯盟，有時比滿足顧客更具策略意義。從這種角度來看策略決策，或許與真實情況更接近，也更複雜。這在本書稱之為「權力學派」
微觀權力
策略是一種政治活動:是互相衝突的個人、團體和聯繫之間的談判和妥協的過程。策略反應出最具有權力的團體的利益。政治因素而達成的決策，可能會造成一項前例而隨後建立一種模式。
宏觀權力
組織與其所面臨環境之間的相互依賴關係。減少對外界依賴(取得控制權或遊說有利的措施)或與之相互協調。
同心協力的策略形成:關係網路、集體策略、合資事業、策略聯盟策略代工。
理論前提
策略形成的過程都受到權力和政治力的影響而形成的。
策略是隨機應變的，多半是以定位和計謀的形式呈現，而是是視野的形式。
微觀權力視策略制定的過程為:在各狹隘的利益團體和變幻不定的結盟成員之間，透過說服、談判及正面衝突等手段以政治遊戲型式存在的一種相互影響作用。
宏觀權力把組織視為不同型式關係網路和策略聯盟之間，透過策略性謀略及集體策略之運用，藉由控制或與其化組織合作的手段達成促進自身利益
適用情況與貢獻
處於重大變革的時期及不斷變革的時期。
大型、制度完備的組織。
複雜的、高度分權的專業組織。
增進策略管理領域的詞彙(如,結盟.集體決策等) 。
強調政治力在促進策略性變革的重要性。
跳脫經理人與組織目標一致的理性假設前提
批評與批判
過份強調權力，忽略整合的加量，如領導能力及組織文化等
忽略策略本身的概念
環境學派-鴕鳥
策略的形成是一種反應的過程
策略的形成是一種反應的過程
視外界環境為策略抉擇與組織設計的最關鍵因素
權變理論/人口生態學：組織必需就其未來的需求做預期以決定要保留何種資源及其數量作為超額容量。組織會因此決定被篩選或淘汰。
機制環境理論：策略的目的在於找出各種取得經濟性資源並把它們轉換成象徵性資源的方法，或找出各種取得象徵性資源並把它們轉換成經濟性資源的方法。以便保護組織免受環境中不確定性的影響。
理論前提
環境是一組普遍的力量，是策略形成過程中的主要行為參與者
組織必需要對環境有所反應，否則就會被淘汰
領導才能是解讀環境及確保組織能採取適當調適的消極要素
各種組織會形成特的生態模式之利基，會維持這樣的定位直到資源變得稀少或情勢不利為止。然後組織會消失
適用情況與貢獻
組織在生命週期的成熟期階段
使人重新思考外在環境的影響力量
批評與批判
組織並非是有只有行動而無而選擇
組織可在限制的條件下做選擇
形構學派-變色龍
策略的形成是一種轉型的過程
策略的形成是一種轉型的過程
認為策略或組織可以明確劃分為若干類型，而策略行動則相當於從這一類型轉變為另一類型之變革過程
真正新奇的策略一般都是被控制在組織的某個角落，直到一種策略性革命變得有必要時才出現。不需要重頭開始發展新的策略或抄襲競爭對手的策略組織，從隨機應變的模式中，可以找到屬於自己深思熟慮的全新方向
理論前提
大部份時間組織可以以其組織特性的某些穩定形態的角度來描述
穩定的時期偶而會被某些轉型的過程打斷
組織有不同的生命週期
策略管理的關鍵在於維持穩定
策略形成過程的各個思想學派本身代表的就是各種特殊的形態
每一種策略形式有其各自的適用時機及情境
適用情況與貢獻
略
批評與批判
組織的屬性的分類不易分辨
組織的改變是漸進的而不是急遽改變
如何挑選正確適當的形態構造是一複雜的均衡行為
延伸閱讀資料：
經理人的一天：明茲伯格談管理
管理者的三大類角色：人際角色、資訊角色、決策角色=>
明茲伯格從實務觀察到的管理行為卻是：「開會、聊天、打電話、訓人、看報紙、交際應酬……」，他發現很少主管真正靜下來從事「計劃↓組織↓考核」。於是「開會、聊天……」這些「管理行為」被他整理為管理工作的本，並發展出著名的管理者三大技能（技術技能、人際技能、觀念技能）
策略九說
------------------------我是沒有建設性的版主反思--------------------------
對照起來，更膚淺不成熟的環安，大概只有一些空洞的規範性理論與想法，單方面描述環安應該怎麼做的，至於環安實際狀況的描述性理論，大概只有所謂安全氣候，稍微可(比對為)謂文化學派….
許多完全沒有業界實務經驗的政府官員卻假制定法規來試圖影響業界的環安實務，這比問道於盲更糟糕…
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