先前的文章提到明茲伯格的大作
以下站在大師的肩膀，看看目前圈內偏差的觀念如何校正與所欠缺和需要的思考方向
一、對於安全文化的駁斥
(參閱明茲伯格策略管一書 文化學派page368-396)
實務界與官方官員談安全文化，可謂只是”安全第一”口號的另一種說法
而學術研究單位談安全文化與氣候，又似乎流於構念定義與信效度測量
文化是一種組織的心態與詮釋外在事物的(偏見)眼光，背後包含一堆(集體)難以察覺的行為模式、意識形態和理所當然的假設
如果能夠仔細觀察感受的話，每家公司都會有自己的文化，如同每個人都會有獨特的喜怒哀樂與情緒反應；關係企業間的文化還是有所差異，如同雙胞胎兩個人的個性不同。
杜邦因為生產火藥的淵源，導致對於安全的偏執，不過是在此一高風險類型產業存活所必須具備的公司特質(=文化特徵)，如同在高強度競爭環境下，A型人格與個性積極的人才有辦法適應是一樣道理，因此把安全文化(因)來解釋安全績效(果)，可謂把相關性錯誤詮釋為因果關係(或只是一種物競天擇下產生的結果)。
再者更糟糕的是官員學者假定安全文化可以複製和轉移，假設大家可以藉由效法某些標竿公司的作法與推行所謂塑造安全文化的安全活動來達到提升安全績效，可謂忽略的安全文化本質的模糊與複雜(=難以模仿)和文化本身的內生性(=難以改變，江山易改/本性難移)
所以基於以下幾點理由，對於實務界而言，提倡安全文化可謂一無是處與浪費時間：
1. 文化本身是個抽象概念、難以描繪與具體測量
2. 文化無法複製與轉移
3. 一家公司就是一種文化，文化和績效之間的關係往往是相關性而非因果關係
同理看待安全氣候的研究，可謂更加”短期”與”變化多端”(=派不上用場，)
或許可作為安全管理的氣候預報(等於類似預警燈號)罷了(這種預報其實型一和型二錯誤的風險相當高)
安全文化可以改變也會質變老化，但是無法複製與移植
藉由關鍵事件的發生，EX：聯X大火，塑造了整個聯X集團的安全文化
藉由更換老闆與主事者，EX：兵隨將轉、上行下效
安全文化與氣候其實是一種動態的均衡與週期循環，例如下圖
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圖片來源：MIT Software System Safety Nancy G. Leveson
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Disclaimer: 吾愛”吳”師，但吾更愛真理….
二、認清黑箱中的黑暗-權力
(參閱明茲伯格策略管一書 權力學派page328-366)
觀於組織運作的當中的政治與權力，如同小說哈利波特裏的佛地魔，勢力強大可是大家都不敢公開談論
這個黑箱(black box)當中的黑暗(dark)，變成管理階層所謂的長眼與street smart乃至於幹部閉門會議當中無法公開討論的秘密
國內從事工安衛的夥伴，通常來自於理學院、工學院與公衛學院，剛投入社會時往往滿懷理想、剛正不阿(=腦筋不會轉彎，聽力正常卻聽不懂利害關係者話裡的真正意思)；少數幸運被提升為幹部的，對於組織的權力和政治，知其所以卻不知其所以然，也因此沒有辦法把一些know how有系統的傳遞教導下去(當然也受到保全個人組織地位的私心影響)
當然就環安業務的推行與所謂安全文化的塑造，在意和關心的是”微觀”層次的權力，因此可以玩的遊戲和手段不外乎：
1. 辨識組織內的權力地圖與距離
2. 辯識各山頭的意圖與釋放出來的訊號
3. 塑造個人地位與形象、累積與爭奪資源
4. 審時度勢與見風轉舵
5. 合理化解釋與扭曲各項制度(以利己)
我的觀點不是要鼓勵大家搞厚黑學、小團體與政治鬥爭，而是認清、接受和超越這些組織運作的必要之惡與黑暗；在規劃階段就先認知與搞清楚這些潛在的地雷與暗礁，藉著前期的溝通乃至政治運作來排除這些障礙、以避免提前死在沙灘上。
哪一天，圈內的人能夠願意出來分享這過程中的黑暗(而非講一些歌頌老闆英明、公司各級幹部與同仁支持的屁話)的時候，會是這個領域邁向光明的開始。
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