80年過去了，管理人的人還是沒學會尊重與理解人性
20世紀20年代，位於美國芝加哥城郊外的西方電器公司的霍桑工廠，是家制造電話機的專用工廠，它設備完善，福利優越，具有良好的娛樂設施、醫療制度和養老金制度。但是工人仍然憤憤不平，生產效率也很不理想。爲此，1924年美國科學院組織了一個包括各方面專家在内的研究小組，對該廠的工作條件和生產效率的關係，進行考察和實驗，就此拉開了著名的霍桑實驗的序幕。
霍桑實驗是一項以科學管理的邏輯爲基礎的實驗。從1924年開始到1932年結束，在將近8年的時間内，前後共進行過兩個回合：第一個回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學委員會贊助下進行的；第二個回合是從1927年至1932年，由梅奧(George Elton Mayo)主持進行。
霍桑實驗共分四階段：
一、照明實驗
時間從1924年11月至1927年4月。當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認爲也許影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是“提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高”。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧 教授爲首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。
二、福利實驗
繼電器裝配測試室研究，時間是從1927年4月至1929年6月。實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關係。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。
後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認爲這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關係。
三、訪談實驗
研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認爲重要的事情並不是公司或調查者認爲意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改爲事先不規定内容，每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多。工人的產量大幅提高。 工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰爲他們提供了發泄機會。發泄過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。
四、群體實驗
梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量隻保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組爲了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規範。他們約定，誰也不能幹的太多，突出自己；誰也不能幹的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不准向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。
這一試驗表明，爲了維護班組内部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認爲在正式的組織中存在着自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行爲規範，對人的行爲起着調節和控制作用。同時，加強了内部的協作關係。
實驗成果與涵義
從1924年到1932年，霍桑實驗持續了9年。1933年，梅奧出版了《工業文明中的社會問題》，對實驗進行了總結，提出了一系列理論：
1、社會人理論
以泰勒的科學管理理論爲代表的傳統管理理論認爲，人是爲了經濟利益而工作的，因此金錢是刺激工人積極性的唯一動力，因此傳統管理理論也被稱爲“經濟人”理論。而霍桑實驗表明，經濟因素隻是第二位的東西，社會交往、他人認可、歸屬某一社會群體等社會心理因素才是決定人工作積極性的第一位的因素，因此梅奧的管理理論也被稱爲“人際關係”理論或“社會人”理論。
2、士氣理論
以泰勒的科學管理理論爲代表的傳統管理理論認爲，工作效率取決於科學合理的工作方法和好的工作條件，所以管理者應該關注動作分析、工具設計、改善條件、制度管理等。而霍桑實驗表明，士氣，也就是工人的滿意感等心理需要的滿足才是提高工作效率的基礎，工作方法、工作條件之類物理因素隻是第二位的東西。
3、非正式群體理論
以泰勒的科學管理理論爲代表的傳統管理理論認爲，必須建立嚴格完善的管理體系，盡可能避免工人在工作場合中的非工作性接觸，因爲其不僅不產生經濟效益，而且降低工作效率。而霍桑實驗表明，在官方規定的正式工作群體之中還存在着自發產生的非正式群體，非正式群體有着自己的規範和維持規範的方法，對成員的影響遠較正式群體爲大，因此管理者不能只關注正式群體而無視或輕視非正式群體及其作用。
4、人際關係型領導者理論
泰勒的科學管理理論爲代表的傳統管理理論認爲，管理者就是規範的制定者和監督執行者。而霍桑實驗提出，必須有新型的人際關係型領導者，他們能理解工人各種邏輯的和非邏輯的行爲，善於傾聽意見和進行交流，並借此來理解工人的感情，培養一種在正式群體的經濟需要和非正式群體的社會需要之間維持平衡的能力，使工人願意爲達到組織目標而協作和貢獻力量。
總之，霍桑實驗表明，人不是經濟人，而是社會人，不是孤立的、只知掙錢的個人，而是處於一定社會關係中的群體成員，個人的物質利益在調動工作積極性上只具有次要的意義，群體間良好的人際關係才是調動工作積極性的決定性因素。因此，梅奧的理論也被稱爲“人際關係理論”或“社會人理論”。
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