感想三則與顧問成功的秘密

1.組織的現實與事實

2.收拾殘局的專業經理人

3.反稽核的最高境界

 

  

1.不安全的組織脈絡與心智模式

是說身為專業經理人打工仔的一大職業病樂趣是：

關注又有哪些公司出事上報了，特別是所謂的大公司-拿到各項國際國家獎項的那種…

而通常這些公司的經理人與主管，在風光領獎的同時，也會被主辦單位拱出來要求要分享各種卓越的作法與優良的事蹟(聽這些大公司的成果發表，經常要忍住想提問質疑的衝動，只看看到身旁許多人用著崇拜與崇敬的眼神瞻仰講者，想想還是不要自討沒趣，亂了人家的好事)

以上跨耀豐功偉業的言論，對照出事之後的醜態與囧境正是趣味所在

 

組織最明顯的特徵不是成功而是失敗

扣除掉空洞字詞建構而成所謂的願景、理念、價值觀與組織文化，一家公司其實是一群各懷鬼胎、追求金錢獲利的各路人馬。

說不定連關鍵的產品品質與出貨都會搞錯，遑論被是生產間接附加、增加額外成本與沒有直接利益績效的風險管理環保工安職衛消防等議題。

 

常見的組織病與脈絡如下

分工不合作：各單位內鬥、八仙過海各顯神通與存在(資訊、權責)界面

短多長空：追逐立即可見的成本降低效益與KPI，忽視長期的風險累積與infrastructure界面整合(事倍功半)

外加

老闆不喜歡聽負面消息、沒有心思關注組織整體與長期的運作，導致的上有政策(沒到現場的高層鄉出的自以為英明的頭痛醫頭)下有對策炒短線

 

事故與災難的發生只是when的問題而非why

睡在未爆彈上還能自我感覺良好的老闆與經理人，可謂只是幸運與神經線大條精神病患

 

組織的現實與事實是：

1.熱力學第二定律與莫非定律：人會犯錯、設備機台會故障(總體宏觀)

2.人無法預測未來、不知道自己想要的是什麼、好惡會隨著時間與情境改變/不一致：追求短多長空；短期明確的遠勝於長期模糊的(朝四幕三比朝三暮四好)(個體心理認知狀態)

3.法律與規定只是一種工具，背後其實是各種利益的角力（明的規定與暗的默契，訴諸法律道德，不如訴諸利害）

4.人會受利益與壓力扭曲，迷失本意、本心與本性（爭奪利益與背叛是人性的必然） 

 

這些虛偽的高階經理人與政治人物，沒有比較利害或卓越，只是比較會說謊而且也欠缺道德自省能力的大腦功能(另類的腦殘)；實事求是與凡事有幾分證據說幾分話的工程師，反而受到很大的傷害與壓抑

而一些不承認自己無知、犯錯還能毫無羞愧圓謊/充滿自信講話的老闆與政客，不但沒有被檢討與問責，反而獲得了誇張的報酬與虛名。 

名利、江湖、人性

唉~

 

 

 

2.收拾殘局的專業經理人 

專業經理人的本分是收拾殘局

http://eshmanager.blogspot.tw/2016/01/blog-post_23.html#more 

很多公司組織內的情境脈絡，有如前述所提；爾而會碰到一些同業捧油電話交流請益如何推行相關業務的疑問，自己常常會有許多內心戲與糾結： 

用什麼樣的角度來提供意見？

是刁難批判(不考慮組織情境，要他們向世界頂尖與檯面上的官方說法看齊)還是所謂的建設性意見(將心比心，看看哪些簡單又不花錢可先做&軟柿子可以先吃) 

用什麼樣的角度分析問題？

是幫同業基層同仁想解套的應付作法？還是站在幫公司高層解決問題/長治久安提出短中長期配套建議？

 

醫病？醫人？醫國？

很多業務上的問題往往都是冰凍三尺，七年之病求三年之艾

問題往往都出在組織結構與搞出這套結構的高層

批評負責業務的基層人員，其實無濟於事；而真正該重視與公司亂源的高層卻又不重視

柯P：醫生指示生命花圃的園丁，沒以辦法改變初夏秋冬或者花開花謝

同理身為一個受諮詢的旁人，大概也只能提供建議，而這些建議與意見也僅供參考(行有餘力對照與觀察一下事情後續的發展與自己當初算命的猜測是否吻合) 

 

謎之心得音：

很多東西與事情，要考慮因時因地因材制宜fitting組織脈絡，能用好用過得去就好；不要奢言追求第一、卓越乃至於永續經營 （最佳化、最大化與永垂不朽通常只存在於學術研究的理想世界） 

幕僚打工仔順應主事者的脾氣、性格、格調與格局，收拾殘局爛攤子，能夠幫忙看遠一些/格局光一點，少造一些業與虐，已是功德與高明。

 

 

 

3.讓對方當成朋友的反稽核 

和官方稽查單位交手的心得與八卦 

官：

貴公司為什麼一定要用這些危害性的化學品，製程不能改用其他低危害性的原物料嗎？

我：

如果製程可以使用低危害性的替代物料，那麼國外那些更聰明的專家應該早就想出來，或許輪不到台灣的代工廠傷腦筋

(謎之聲：要跟官員解釋化學鍵鍵結位能嗎？越不安定會自行裂解的化學品，雖然相對越不安全與衛生，但是在製程上，能夠用更低的溫度在損耗更少的情況下進行反應=>相對於那些所謂安全與穩定的原物料..)

官：

我看你們公司還不錯，一些該做的都已經做了，要不要出來擔任示範廠？

我：是長官您不嫌棄啦，我們只是老舊工業區的小廠，示範廠要找那些公司lobby稱頭的大廠啦！如您所說，我們自己知道用的化學品危害性不低，所以能做的盡量做而已啦 

官：

你們公司的化學品分級管理與暴露評估如何進行？

我：

只有依CCB的分級進行而已，另外那個科學方法的暴露評估好像要跑統計與建立擴散模型，對於一般工廠來說好像難度太高ㄟ

官：

嘿嘿，是啊，那個法規是某教授學者硬把自己的研究推銷置入到法規中(言外之意是：官員也不知道如何稽核，所以也不會認真稽核？)

官：

剛剛看現場，你們家那個酸的桶槽鏽蝕了，依特定化學物質危害預防規則OO條XX款，應該有漏液偵檢裝置與洩漏應變計畫。這條六萬塊，ㄚ你說要怎麼處理？

我：
矮油，阿Sir，我們跟您們一樣，被上頭罵也被底下人繳，裏外不是人，資源與人力都有限；天天都應為能為而不為，天天也業務過失。請長官幫幫忙啦？！

官：
好啦，反正我快要退休了，上面這條你盡快改好，照片給我，我就當作好事吧。

我：

感謝長官大恩大德幫忙，您這麼早就退休，國家又損失了一位經驗豐富又懂工廠實際狀況的寶貴人才，真是可惜(狗腿嘴臉)

官：
趁著80制(年資+年齡>80歲可以申請退休)改成90制之前趕快退

我：
對啦，我們勞工都不敢奢望可以領到勞保退休年金。那麼藍綠交接以後誰會當署長呢？

官：

可能會是台北的鄒Sir或是高雄的周Sir

我：

我本來很看好游Sir說(講話四平八穩、棉裏藏針)

官：

啊，他去人家工廠審查，對人家公司總經理與工廠廠長拍桌子，人家事業單位不爽，找立委民代投訴到署長，所以他的烤雞就不好了..

我：
是偶？！(大驚) 

 

心得總結感想：

1. 勞工是人，官員也是人，你是人我是人大家都是人(一樣難逃利益的糾纏與情慾的糾葛)
2. 與其訴諸法規，據理力爭，不如秉持同理心(本是同根生，相煎何太急；法規是死的，人是活的；人要用心去彌補法規的不完備/缺乏彈性)
3. 法規要考量工廠實際的情境，而執法要思量情境背後的脈絡(歷史的演變與利害關係人的心態)

 

 

 

4.顧問成功的秘密 

背後是對組織的潛規則與當事人心理狀態的掌握

http://krilolife.blogspot.tw/2010/08/blog-post.html

 

http://ecocite.pixnet.net/blog/post/31478596-%e3%80%8a%e9%a1%a7%e5%95%8f%e6%88%90%e5%8a%9f%e7%9a%84%e7%a5%95%e5%af%86%e3%80%8b%e7%b2%be%e5%bd%a9%e5%85%a7%e5%ae%b9

 

馬文六大秘密

馬文第一大祕密：

所有疾病中有九成都曾自行痊癒——如果醫生完全不去干擾的話。要溫柔地對待那些有能力自行痊癒的系統。 

馬文第二大祕密：
不斷治療一個能夠自行痊癒的系統，終究會使該系統失去自行痊癒的能力。 

馬文第三大祕密：

每一個處方有兩大部分：藥物和正確的服用方法。 

馬文第四大祕密：

不管客戶正在做什麼，建議他另一種做法。如果他們已經做的未能解決問題，要他們換做別的。 

馬文第五大祕密：

務必要向他們收取高額的費用，高到他們甘願照你的話去做。顧問最重要的一個動作就是要訂出適當的顧問費。

馬文第六大祕密：

知道該怎麼做(know-how)所得的酬勞還不及知道該何時做(know-when)。

 

 

Sherby法則

顧問第一法則:

不管客戶怎麼跟你說，一定有問題。

(企業管理層的官場文化使然，企業不願意承認他自己有應付不了的問題，所以不必急著點破他的問題。在第一法則上溫伯格下的註解，稱第一衍生法則：絕不承諾超過百分之十的改善。另外註解二：如果你不小心超過百分之十的改善，也絕不能讓別人知道，稱第二衍生法則。) 

顧問第二法則:

無論問題乍看之下如何，問題一定出在人身上。

(企業管理層常把管理類問題淺化成技術類問題。藉以避免被看出他自己的責任。第二法則上溫伯格衍生了「馬文法則」：不管顧客正在做什麼，建議他另外一種做法。這看起來荒謬其實有創新的意義：窮則變，變則通。不要死報著熟知的老方法，就好像不能拿過去的老答案要回答未來的問題一樣。)  

顧問第三法則:

不要忘了他們付給你的薪水是按小時計費，而不是按解決問題的方法計費。

(企業缺乏解決問題的方法，但已經為此而付出給顧問的慘痛代價。衍生「功勞法則」：如果你計較功勞是誰的，就什麼事也做不成。老溫說那些表面上看起來沒有績效的顧問，才是顧客願意繼續請他來的顧問。) 

顧問第四法則：

如果別人沒有僱用你，千萬不要去解決他們的問題。

 

有威力的顧問：

• 你的責任是去影響人，但唯有在他們向你提出要求之後方可為之。
• 你會盡量讓人減少對你的依賴，而非益發地依賴你。
• 你極力遵守搖撼法則：你實際的干涉愈少，你對自己的工作愈滿意。
• 如果你的客戶要求你親自動手幫他們解決問題，你要有說不的能力。 
• 你答應客戶的事如果以失敗收場，你要能接受這樣的結果。如果你有幸成功了，成就感最少的做法是，你親自動手替他們解決問題。 
• 成就感較大的做法是，你幫助他們解決他們的問題，但幫助的方法是，讓他們將來在沒有你幫助的情況下，仍然能夠獨力解決下一個問題。
• 最有成就感的做法是，幫助他們學會如何事先就預防問題的發生。 
• 你會為自己所成就的事而感到滿意，即使客戶不認為那是你的功勞。 
• 你影響他人最完美的方式是，先幫助人們能更清楚地認識他們的世界，然後讓他們自己決定下一步要怎麼做。 
• 你做事的方法是，對客戶永遠不吝於流露真正的感覺，不怕討論。 
• 你最主要的工具是，只要做真實的你，因此幫助別人最有威力的方法是，先幫助你自己。

 

困難法則：

改變是困難的一件事，所採取的各項干預措施，絕大多數都發揮不了什麼作用。 

更困難法則：

一旦消除了你排名第一的問題，原本排名第二的問題就會自動升級。 

最困難法則：

幫助自己，要比幫助別人困難的多。  

如果邏輯永遠能夠暢通無阻的話，也就沒有任何人會需要找顧問了。因此，顧問所面臨的總是充滿了矛盾的情境，這也是為什麼我要給顧問如下的忠告： 不要講事理；要合人情。

在這充滿弔詭的世界上，每個人遲早都會犯錯。能夠了解自己為何犯錯固然是樁好事，但是，極端重要的大事通常只能用玩笑話、謎語、和弔詭（似非而是的雋語）來加以解釋。 

生存所必備的條件，是我們能學會對事情一笑置之且重新開始，這就把我們帶到了下一個弔詭：

生命這檔事太重要了，以致不能嚴肅以對。