失控的數據：數字管理的誤用與濫用，如何影響我們的生活與工作，甚至引發災難
呵，本書可謂是各行各業扭曲績效指標的常識大補帖(狀態顯示為被退休作者踹飛XD)
第十章 警政系統
公眾安全只有一部分能靠警察來維持，治安或犯罪率反應的是犯罪的容易程度(如否容易被抓，被抓後的刑責)
治安其實得仰賴整體司法系統，如檢察官、法規、刑罰制度與假釋系統，甚至有很大層面取決於當地的風土民情與背後更廣大的經濟、種族與文化因素。
FBI犯罪統一報告
犯罪率高低變成當地局長與民選首長的政績或壓力
警政首長又將壓力轉嫁給下屬與第一線員警
焰口
警方如何美化績效數字
1.調整分類或修改報案內容
e.g., 非法侵入改成擅自進入，破門闖入偷竊改損毀他人財物，被搶劫改成遺失財物
2.低報數字或不採信受害者的說詞
e.g., 性侵改成受騷擾與感情糾紛，降低犯罪率=降低帳上的犯罪紀錄
3.以小換大與歪哥skewing
衝高逮捕率，寧願抓街頭吸安的青少年而不去抓背後的大毒梟
第十一章 軍隊
米軍在阿富汗的反叛亂作戰成效評估
解讀指標所傳達的意義與背後的涵義比指標數值高低好壞更重要
軍隊使用的投入指標與其產生的後果，往往危及所欲達成的目標與成果
投入指標（我們做了哪些事）
e.g.,
炸彈投放量、殺死敵人數、友軍訓練人數、新蓋的學校或診所數
輸出指標(我們造成的影響)
e.g.,
結訓友軍三個月後還在的人數？新蓋的學校或診所數三個月後還在的數目？
要同時看結果指標與投入指標，想要訂出真正有用的指標，要融入當地情境
要知道阿富汗人的生活是否和平舒適，可以看外地進口蔬菜價格，這反映的是=>
1.種植作物的機會成本
2.運送、市場銷售與把所賺到的錢拿回家的風險
可謂是反映整體民眾信心與安全感的指標
反叛亂作戰與成效評估，兩者的特點是既是科學也是藝術，藝術的成分甚至更多。
第十二章 商業與財務
按指標計酬何時有效、何時無效
適用的狀況與情境
1.完成的工作重複性高
2.標準化的商品或按SOP的服務
3.狀況處置無須創造力與判斷力
4.不需要協調或與他人協作=工作績效不需要依靠團隊
5.$是主要的激勵因子，不需要內在動機或成就感
But近代大多數的職務不符合以上範疇
員工對於公司的貢獻包含許多看不見的層面與內在動機
1.想出新點子
2.與同事交換想法與資源
3.投入團隊合作
4.教導與激勵下屬
5.理解各利害關係人的需求(有時衝突)與維持良好關係
HRM Architecture與績效評估
扭曲與走火入魔的案例
Mylan藥廠腎上腺素注射筆價格哄抬調查
董事會為公司高層想出薪酬制度-
在成熟的市場中獲利每年成長16%
管理階層(買下對手)壟斷此一市場，再逐年調高售價，從100鎂/支漲到263鎂，再漲到461鎂，再到608鎂
此一價格詐欺因發社會大眾不滿、司法部門展開調查，公司名聲掃地…(這要怪董事會還是怪管理階層？！)
富國銀行集團(Wells
Fargo)交叉銷售詐欺
摘錄：
涉案的5300多名員工，被解雇了。（這些人最無辜，他們要養家，還不都是管理階層逼出來的！）
前面提到的約翰先生，個人被罰款1750萬美金，而且終身不能任職金融業。看似遲來的正義，但這10年，他累積的薪酬跟股票價值約1.2億美金，真的是不痛不癢。
而富國銀行最後花了30億美元跟司法部和解。誰付這些罰金呢？當然是廣大的股東（以及巴菲特）囉。2018年第二季，富國淨利為62億美元，這個罰金真的是一個「小小」的警惕。
吹哨者下場如何？其中一位因不配合舞弊，導致業績沒達標被開除，至今上訴仍被駁回。另一位轉入其他行業，並持續投入改善銀行工作環境的公益組織。
欸，沒有天理與公平正義可言。（沒有吹哨的其實都是共犯）
最了解績效指標的高層與員工，就是最會因個人利益而操控績效指標的人，而通常他們也會這麼做。
金融危機與短期主義
投資人與代理人短視，和公司發展所需的長期經營背道而馳
連帶的失能與舞弊就是資訊扭曲、管理階層與員工共同說謊、美化造假與自欺欺人。
第十三章 慈善事業與國外援助
挑戰與難處在於
1.如何確定捐款被有效運用或用在宣稱的項目上（而非機構成員中飽私囊）？
2.越低的行政與經常費用=高效率？
3.外部利害關係人希望經費使用透明與高效率(=低行政費用)=飲鴆止渴=>機構花越多時間宣揚政績而非助人、機構越來越留不住好人才與培訓人才。
可評量的目標≠真能帶來改變的目標
評估學齡兒童的就學比率與識字率很容易，但評估學生的素養與教育帶來的文化成果很難
當指標變成是否贊助的標準與依據時，無法呈現立即與短期效益的計畫就會被捨棄。
最容易被評量效益的計劃，往往是最沒有效益的計劃
而最有效益的計劃，往往最難評估其效益
所以負責花別人錢的政府官員或者國際事務機構，要不執著在(把難以量化的指標扭曲簡化為可衡量的)KPI，要不則是灌水與自肥中飽私囊。
承擔成敗壓力的主事者，最怕被媒體踢爆或彈劾，只好找來外行的KPI魔人學者專家來背書。
第十四章 當透明度變成績效表現的敵人：
透明度的壞處
呵呵，隱形冠軍之所以是冠軍，在於低調與不透明，出來大聲張揚自家公司是隱形冠軍的，其實都是笨蛋
親密感與婚姻
因為他人難以猜透內心想法，所以才有獨立個體與個人隱私的觀念
隱私與無法得知他人想法=>保持距離與親疏有別，是人際關係的基礎
夫妻相處也需要睜一隻眼閉一隻眼，乃至糊塗/不要算得太清楚
政治與政府
政治人物的角色就是各種利益衝突與敏感議題的掮客，設法讓各方願意在自己利益上各退一步，接受中庸的共識與條件(=大家都不滿意&勉強接受)
政治=有創意的施與受≒背叛與放棄理想
真能成事的政治人物或多或少都是雙面人
閉門協商能夠比公開透明有更大的彈性(=成交可能)，太早曝光=胎死腹中，遑論協商成功之後再曝光還是可能因為反彈而破局。
協商=談判，最好立場不透明才能避免被對手利用，資訊透明是政府運作效能與政治協商的阻力。
外交與情報
同上
IV結論
第十五章 非計畫但可預期的負面後果
精力與心思從達成任務變成達成評量項目=錯置目標
績效衡量的副作用
1.助長短期主義&不鼓勵承擔風險
2.吃掉員工的時間與組織的機會成本
3.指標的可信度與管理效益遞減(下有對策)
4.連帶(預防造假與扭曲的)規定只會造成更多的摩擦成本與吃掉員工更多的時間
5.很多時候左右指標好壞的關鍵因素是運氣，而非員工是否努力(獎勵運氣=打擊士氣)
6.不鼓勵創新、合作與共同目標(=鼓勵人不為己、天誅地滅)
7.造成工作不愉快與抵減內在動機/成就感=破壞生產力
第十六章 何時使用指標，以及如何使用指標：核對清單
1.想評估的是哪一類的資訊？
無生命的東西越容易被正確衡量
人會對衡量做出反應，反應抵銷衡量的可信度與效用
2.衡量所得到的資訊，有效性為何？
衡量的容易性與重要性成反比
如果資訊用處不大，不要浪費心力進行衡量
3.加入更多指標會更好嗎？
衡量項目越多，邊際效應越低
指標對於中高階往往無效，通常只能找出表現很差的少數人或者嚴重的不當行為。
4.不採納衡量的代價為何？
好壞不見得要進行衡量(測驗)，學生與老師(對於教學成果的好壞) 其實心裡有底(只是不願意正視與坦承面對)
5.評量的目的是什麼？
進行獎懲？
還是給外部人看，宣示公開與公信？
以上兩個目的通常會引發副作用與反效果
評量應該是給內部巷子內的人看，用於幫助落後的改善績效(增加強者的助人內在成就感，而非用於處罰未達標者)
6.取得數據的成本有多高？
收集、處理與分析資訊都需要時間與機會成本
7.問問自己：為什麼高層的人會想要績效指標
空降的人或是主管沒有安全感，採取顯微管理…
8.績效評量是如何、由誰開發出來？
由上而下，或由外而內通常效果不好
第一線hand up 的人要參與及認同，指標才能發揮功能
9.再好或周全的指標都可能出現敗壞或是扭曲目標的危害
(只要搭配獎懲)有價值的東西就值得去操弄與作弊=助長道德風險
10.體認到凡事有極限是智慧的開端
不是所有的問題都能獲得解決，而能夠透過指標+獎懲解決的問題又更為有限。公開透明不是解決問題的必要手段，有時候反而讓問題更為棘手。
指標不能代替你去真正了解問題與問題背後的來龍去脈及脈絡，這只能靠用心、經驗判斷與解讀洞見等無法量化的技能。
「判斷」比「衡量」更重要，太多政客、組織高層迷思績效衡量而無判斷與擔當作為。
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