戰略大歷史：戰略是人類永恆的遊戲規則，懂戰略，你就能理解世界、定位他人，掌握自己的優勢
Strategy: A History
https://www.books.com.tw/products/0010855760
原來商業策略其實是不太實用的上層戰略， 難怪MBA可以講得頭頭是道卻一無是處XD
光是介紹這部份書中的人物與其思想，其實就是很棒的管理學教材
第四部分：上層戰略
第28章 經理階層的崛起
人跟組織都需要理性算計，每個人都是機器上的一個小齒輪，意識到這點之後，員工要做的就是讓自己變成一個更大的齒輪
Max Weber(1909)
商業策略討論的是如何適應內外部環境，而非如何採取具體行動；商業策略專業化的過程，變成是某種專家分析與表述，遠離現場那些希望工作發揮價值的人，策略理論和行動效益很難產生聯繫。
管理階層
所謂管理就是處理和應付那些永遠不可能被完全控制的事態。
理論上經理人對任命的董事會與股東負責，後者批准預算與重大決策
實際上管理機構越複雜，實權都會慢慢落入那些了解實際情況的人手中
對比軍事，企業中需要協調的職能更為廣泛，而且下屬對上司不像軍隊般無條件服從。
泰勒主義
1.透過認真分析與衡量，為組織每項工作找到最佳方法SOP（作業步驟、人員配置與組織運作都可以被拆解、加以研究和優化改進）
2.計畫與執行要區分開來，前者要聰明的菁英來執行，後者照章行事即可(工人不是缺乏教育就是智力不足，無法理解科學原則)
3.工作或組織運作之所以無法最佳化，除了勞工懶之外，管理階層也聽任工人懶惰(因為想不出有何更好的作法)
4.提昇工作效率的最佳激勵就是工資
5.透過工序改進能讓勞雇雙方都獲益
泰勒在伯利恆鋼鐵公司的那位名為施密特的工人成功故事，其實只是透過說故事來傳達理念，而非真實數據或事實
泰勒的組織科學管理理論，為日益膨脹、大家束手無策的公司企業，提供了一個可能的解決方案；而對於工會而言，泰勒主義就是資本家的打手，目的不是促成勞資夥伴，而是幫資本家從工人身上壓榨出更多血汗而不需付出對應的報酬(e.g., 工作產能增加50%，調薪5%)；對於蘇聯的計畫性經濟思想而言，泰勒的觀點與理念更是好用。
Mary Parker Follett
https://en.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follett
她將管理定義為”通過人來完成事情的藝術”，率先理解了等級組織內的橫向流程（導致了矩陣式組織的形成），以及內部非正式流程的重要性。
不應該用經理菁英與工人這種二分法來看待分析組織
組織以及“專業權威”的概念，這確實有助於修改與她同時代的德國人馬克斯韋伯發展的權威類型學，他將權威分為三個不同的類別：理性-法律、傳統和魅力。
她對勞工運動的立場：為某人工作或支付某人的工資都不應該賦予你對他們的權力。
權力有好幾種，交互影響與共享
她的文章概述了參與式管理下的現代理念：分散決策、整合群體角色和競爭權威。Follett 設法縮小了機械方法與強調人類行為的當代方法之間的差距。
要求人們為集體利益而非自身利益進行思考。
人際關係學派
梅約在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠的研究
Elton Mayo
https://en.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo
其實是個信奉泰勒派的心理學家(同事認為他勢利、懶惰、誇大自己的專業)，痛恨Follett提出的工作場所民主=>這會讓組織運作陷入不知曉公司運作全貌的工人手中，助長集體庸碌無為
認為哈佛商學院的教學核心在於
1.幫助管理菁英除了透過泰勒方法控制工人身體外，還要以心理學的方法做為補充(控制工人的心理思想)
2.菁英缺乏社會組織運作層面的理解
3.要開發一門課程幫助經理人平復工人非理性、易受鼓動的情緒(=處理勞資爭議與罷工)
如同泰勒在伯利恆鋼鐵公司的那位名為施密特工人的成功唬爛故事，霍桑實驗其實也是事後穿鑿復會的合理化
最佳的解釋應該是：金錢獎勵+工人的榮譽態度，共同提高了生產力
就這樣梅約名留管理學史，反而呼應了他討厭的Follett的理論
1.鼓勵管理人員更全面的、更人性與寬容地看待員工
2.成就所謂人際關係學派(管理不要窮得只剩錢與incentive+把人看成螺絲釘與齒輪)
3.不是梅約成就了管理學，而是他身邊更優秀的人員成就了管理學的進步（錯誤的信念、不嚴謹的實驗設計+自圓其說的結論+學術界屁話引用的陋習，讓Mayo留名，What can I say? 管理思想又再歷史上翻過一頁）
以下是他身邊更優秀的人
Chester Barnard
https://en.wikipedia.org/wiki/Chester_Barnard
把Pareto的社會均衡觀念應用到組織上，組織生存需要在效能與效率上取得均衡(失去效能與效率的組織就會衰亡)
效率=>構成組織個體的能力
效能=>實現組織總體目標的能力
前者(員工)會受個人對於自身利益的認知所影響，而後者會因為意識型態與組織政治而被受威脅；經理人就是要調和員工個體以達成組織總體目標(發揮領導力調和總體與個體)
而對於員工個人而言，人格與尊嚴甚至比薪水食物更重要，要讓一群人達成組織目標，員工全體參與與人際關係比經濟學與法律更能解決問題。
經理人的專業
1.懂技術(產銷人發財)
2.懂社交(帶人帶心)
3.致力建立組織合作氛圍與文化(透過教育訓練、建立價值觀/道德準則)
Barnard的觀點很棒，可惜組織就是不完美，也沒有完美的組織，更沒有完美的人；
組織潛規則
https://eshmanager.blogspot.com/2014/02/blog-post_22.html
經理人需要更全面的認識組織的權力與社會結構(而非表象的組織圖與階級)，才能有效管理與領導；越要弄清楚此一隱晦結構，越需要把它們跟背後脈絡與種種變化連結起來，這意味著經理人為求自己生存也需要策略(其實是搞政治)。
呵，策略如下
1.要有被利用價值(懂技術、掌握客戶、掌握財務機密、能夠帶兵完成任務...)
2.要擠牙膏不要過度承諾(管理老闆的期待)
3.要聽話巴結（不要讓老闆生氣、起敵意或殺機）
4.要結黨營私，壯大勢力(讓自己不容易被拔除+敢於爭功與邀功)
5.要培養自己的勢力與班底(聯合次要打擊主要、能戰善鬥)
6.打長期抗戰與消耗戰，讓自己適應環境也改造環境，成為一種舒服的均衡（讓組織同歸於盡...）
第29章 企業的天職
就是成為獨占與壟斷…
洛克菲勒
https://en.wikipedia.org/wiki/John_D._Rockefeller
設法控制供應與銷售管道，以操縱市場（大家都開煉油廠，會造成產能過剩，因發市場混亂與不穩定）
與對手合作(收購對方)來取代兩敗俱傷的競爭
Standard oil
https://en.wikipedia.org/wiki/Standard_Oil
其實是位能夠綜觀全局全盤審視整個體系的戰略大師
亨利福特
https://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
他的創新
1.讓汽車從富豪的玩物變成大眾的生活必需品
2.讓汽車從 craft production變成mass production=>汽車流水裝配線
3.員工生產力提高=>員工加薪高薪=>高薪員工變成消費者=>供給創造需求（高薪的員工會站在資方，而非勞方立場思考；高薪也讓福特免於勞資爭議與工會抗爭）
負面的根源也是福特的領導管理觀念
1.把公司當成小店經營，自己的獨斷專行助長了阿諛奉承之風
2.也因獨斷專行，兒子難以接班，公司難以轉型(後來被通用超越)
3.把工人當成零件，給高薪但希望工人受控聽話
福特在工廠成立「社會問題研究部」，以確保有錢的工人不會喪失勤勉作風為係工作本分，廠方對於員工私生活的監控與管理達到驚人程度
Ford Motor Company Sociological Department
摘錄：
In order to manage and
control such a large and diverse workforce, John R. Lee, Head of Personnel,
created the Sociological Department in 1914. The Sociological Department
established a system of rules and codes of behavior for Ford employees that
they had to meet, in order to qualify for the $5 day pay rate. The Sociological
Department monitored employees at home, as well as on the job. Investigators
made unannounced visits to employees' homes and evaluated the cleanliness of
the home, noted if the family had renters, checked with school attendance
offices to determine if children were attending school and monitored bank
records to verify that employees made regular deposits. Sociological Department
investigators also assisted workers' families by teaching wives about home
care, cooking and hygiene.
呵呵呵，台灣的護國神山或許也可以考慮成立類似的部門，幫助員工不要炫富、豐富心靈、避開各種誘惑陷阱導致社會負面觀感
把工會與銀行視為公司運作寄生蟲的福特，當1930年代公司陷入困境後，對工人變得苛刻，甚至雇用打手在工廠充當監工，工人犯了小錯就被開除=>1932年失業工人與警方發生流血衝突
1935年國家勞工法做出有利工會規定，1937年福特不得不就範(期間工會領導遭公司保全毆打)
「泰勒主義」與「福特製造」在當時是先進生產方法的代名詞
先前參觀福特中壢廠的紀錄
https://eshmanager.blogspot.com/2013/04/blog-post_27.html
通用史隆Alfred P. Sloan
https://en.wikipedia.org/wiki/Alfred_P._Sloan
Sloan不同於Ford之處
1.當時福特是業界一哥/領頭羊
2.通用旗下有一堆(併購進來的)品牌，而福特只有一款全球通用車
3.Ford是老闆，而Sloan是專業經理人，背後的大老闆與金主是杜邦Pierre DuPont
Sloan的成功
1.允許底下測試想法與提案失敗(不是獨斷，而是靜待測試結果、想好失敗備案)
2.創立分權式的BU組織架構（若干事業部+集中式的採購與研發）
3.福特的長處是大者恆大，通用的對策是多樣化的品牌價格帶區隔(讓客戶只有想不到、沒有買不到)，改變消費者品味
Sloan的憂心、恐懼與遭遇的戰略性難題
1.工會(公司應由專業經理人掌管，而非勞工組織來管控)
2.反托拉司
欸，後來通用被高昂的勞工福利拖垮…
旁觀者-史隆的專業風采
https://eshmanager.blogspot.com/2021/05/22.html
第30章 管理戰略
多數我們稱為管理的東西，只會讓人難以完成工作。(彼得杜拉克)
按照古典經濟學市場競爭理論，公司與產業內的競爭應該非常激烈，為什麼有些大公司可以持續屹立不搖？
高伯瑞
經營成敗不再由市場競爭說了算，而更多取決於公司的組織能耐：
1.大公司具備以商干政的能耐，成為國家的統治階層或影響政經政策/法律規定
2.大公司有本事掌控上游供應與下游客戶需求
3.統合以上兩者防止競爭對手發動攻擊甚至消滅競爭
市場是看不見的手，政商關係運作是看得見的手
經理人逐漸擺脫股東企業主乃至於客戶，讓公司利益符合管理階層的利益
而說辭是建立各種「計畫」與「管理」，而各種「計畫」與「管理」完全依賴人力完成(代理人操弄)，本身不會如同市場般- 具備讓需求適應供給或讓供給適應需求的機制
彼得杜拉克的成就
1.把管理連結企業工商運作(選對作文題目)
2.管理只是手段，企業績效與公司產出才是成果(拿了一堆證照或名校學歷的經理人≠績效良好) (但很難區分成效良好是因為運氣還是因為管理上軌道)
3.承認泰勒的觀點，但批判他分割了計劃和執行(有如掌握機密資訊的菁英欺瞞操弄農民工)
4.管理人員有其侷限性，活在各種可能性當中，只能朝向目標、希望行動有目的與意義(商業環境複雜，計畫常常無效無用)
5.鼓吹宣揚了通用的分權組織(自己其實沒有特殊創見或建議)
管理的挑戰
有責無權的議題
1.勞工與工會議題（勞資的分際）
2.反托拉斯議題(成為托拉斯成就公眾利益不好嗎？)
3.企業社會責任
有權無責的議題-
1.代理人問題
2.干涉員工身心甚至私領域
3.遊說與官商勾結
Alfred D. Chandler, Jr.
https://en.wikipedia.org/wiki/Alfred_D._Chandler_Jr.
錢德勒認為，管理的發展是為了利用鐵路網絡建成後可用的生產技術。這些公司具有更高的生產力和更低的成本，從而帶來更高的利潤。這些公司在美國創造了“管理階層”，因為他們需要協調日益複雜和相互依存的系統。這種通過協調實現效率的能力，而不是強盜大亨的反競爭壟斷貪婪，解釋了現代美國工業的高度集中。
他從計劃與實施的角度，定義策略為：決定企業長期的目標，以及實現這些目標所需採取的一系列行動與資源分配(企業內部針對市場機遇所做出的組織反應)
Alfred Chandler's Model of Business
https://www.jstage.jst.go.jp/article/jrbh/26/0/26_0_59/_pdf/-char/ja
市場特性+組織文化=>組織結構與策略=>管理架構與手法(一家公司的內部秩序與組織架構，反映出複雜的社會與政治進程，包括衝突取捨、交涉與談判)
Chandler看見Sloan分權式組織架構安排的美妙在於
1.區分了策略計畫(總部)與戰術計畫(地方)
2.讓總部的高官可以從日常柴米油鹽當中解放出來，有了長期規劃所需的時間、資源與心理承諾準備
3.總部可以制定政策、評估績效與分配投資，避免各分部負責人以管窺天的扭曲
4.Sloan意識到讓各分部運作和總部戰略保持一制性的重要，透過會議讓分部負責人間接參與長期策略制定與分配資源
Chandler的盲點
1.無視於內部的勞資爭議與外部的反托拉斯
2.把商業運作孤立跳脫創辦人性格與產業政經環境的脈絡
3.認定企業可以在沒有權力鬥爭、社會摩擦與代理問題的狀況下實現轉型與成長。
4.GE Welch批評這套(策略規劃的)作法把經理變成了懶鬼、讓企業變成官僚體系而非客戶的驅使，臉朝向CEO卻把屁股面向客戶。
呵呵，聽聞有些不大的公司(沒有分權與矩陣式組織的那種)也有策略規劃會議，看似高大上的策略規劃會議，其實是
1.高層刷存在感+緩解對於未來的不安(管理幕僚刷存在感+假鬼假怪透過一個策略規劃的拜拜儀式來安大家的心)
2.各部門畫唬蘭、邀功/畫大餅與講述苦勞(見樹不見林，平常是各單位報績效給上級單位review，策略規劃應該是上級單位報告方向與資源分配給下級單位，讓下級單位review與打槍是否接地氣)
3.把一堆戰技面與戰術面的PI或想法彙整起來，不見得會形成策略 （很多小草公司或組織得過且過/且戰且走&沒有策略可言，其實也過得好好的，說不定更具備”效率”）
好策略壞策略
https://eshmanager.blogspot.com/2014/02/blog-post_8.html
另外再次確認搞組織安全文化觀點的，果然是見樹不見林
策略規劃之父s(搧風點火的人)
開發出SWOT的Kenneth Andrews(約1950-60)
https://en.wikipedia.org/wiki/Kenneth_R._Andrews
SWOT契合哈佛商學院的個案教學法，策略沒有普遍性的理論，只能從特定環境/企業與狀況下推定
SWOT的優點
1.符合人們對於理性與規劃的思想(主張妥善思考、慎重規劃與建構出策略計畫)
2.考慮內在資源(SW)與外在環境(OT)，做出內外一致協調的規劃
明茲伯格對於SWOT的批判
1.SWOT歸類為設計學派(Design School)
https://eshmanager.blogspot.com/2012/10/ontology.html
2.是一種命令與控制式的邏輯思維，策略規劃是個單獨的過程，減少了學習與回饋的過程
Igor
Ansoff
https://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff
(非常簡明的 common sense)-1965
https://en.wikipedia.org/wiki/Ansoff_matrix
BCG Matrix
https://www.bcg.com/about/overview/our-history/growth-share-matrix
Ansoff and BCG Matric的美妙
1.決策過程吸收內外部資訊，消化資訊轉化為行動指南=>公司產品與市場變化相符
2.環境變化由一堆不規則斑點表示，組織單位通常是一些方格或點點，透過矩陣圖表來表達策略分析過程
3.其實就是進化版的泰勒主義，典範代表人物就是麥納瑪拉
對於Ansoff and
BCG Matric的批判
1.策略其實有兩種，一種隨機應變/當機立斷，另一種在全知的狀況下分析未來可能性，兩者其實相互衝突與制約
2.攸關企業的決策權，被交付給策略規劃部門(一群可能很聰明/數理很強但沒有實際的企業經營經驗；而且成為CEO的代理人)
3.組織被策略規劃與各種計畫KPI所挾持，對於第一線執行的人而言，一則規劃所依賴的長期預測根本不準確，二則不考慮組織文化，三則資訊過時不接地氣(規劃的幕僚活在自己想像的數據與圖表當中)
4.真實世界當中的資訊分布在不同人，各自擁有不完整甚至相互矛盾的知識碎片，沒有完整一致的資訊=不可能有完美決策
決斷的演算
https://eshmanager.blogspot.com/2020/12/15.html
高手思維
https://eshmanager.blogspot.com/2020/05/44.html
到了1980年代策略規劃漸漸失去光采，原因是
1.計畫部門(不事生產)越來越臃腫燒錢，計畫層出不窮、規劃越來越複雜(連執行長都不容易理解)
2.計畫只是計畫，不考慮當中種種的限制、執行的衝突與困難，提出更多的命令規範與KPI。
3.各單位抱怨規劃官僚機器依據模擬兩可的數據而非市場實際狀況行事；管理高層與各級幹部受計畫流程擺佈
中子彈Welch決定返璞歸真- 策略規畫在實施接敵的那一刻就失效了，公司需要的不是嚴謹僵硬的計畫，而是一種適應環境變化的中心思想
戳破策略規劃的謊言
https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0002625.html
摘錄：
制定策略這件事迫使企業主管面對只能猜測的未來，難怪他們會試圖對公司將如何達成目標，研擬綜合計畫，不適感是思考流程的一部分，如果你覺得全然放心，可能就陷入以下的陷阱。（1）策略規畫：規畫可能有助於編製預算，但不可混淆預算與策略。（2）成本導向思考：成本可由企業掌控，因此很適合進行規畫，但營收由顧客決定，規畫無法使營收奇蹟般出現。（3）策略架構：經理人可能依據公司能控制的事物來設計策略。企業能避開這些陷阱，做法是聚焦在顧客上，了解策略必須做出賭注，並清楚說明策略抉擇背後的邏輯。
詳細的計畫可能令人放心，但那不是策略。真正的策略是有風險的，而且是艱難的選擇。
舒適陷阱1：策略規畫
使用「策略」這個詞時，幾乎每一次都搭配著「計畫」之類的詞，例如「策略規畫」流程，或是這個流程產生的「策略計畫」。之所以會從策略微妙地導向規畫，是因為規畫是一種完全可行，而且令人放心的「作業」。
策略計畫往往看起來都很相似，通常包括三個主要部分。首先，是一個願景或使命宣言，說明崇高且雄心萬丈的目標。其次，是一份列出許多行動方案的清單，如推出產品、地理擴張和營建計畫，這些都是組織為實現目標所要執行的方案。這部分的策略計畫往往很有條理，但也很長。通常，企業會列出能力所及的所有行動方案。
策略計畫的第三個要素，是把行動方案轉化為財務指標。如此就能讓策略計畫和年度預算配合良好。策略計畫成為預算內容的描述，往往預測五年期的財務狀況，以顯示出是「有策略的」。但管理階層通常只致力於第一年的計畫，在第二至第五年，「有策略的」其實只是印象而已。
這個作業可能有助於編製出較周全縝密的預算，但不可以把這個作業與策略混為一談。作規畫時，通常並沒有明確說明組織選擇不要做什麼，以及為何不做；它不質疑假設。作規畫時的主導邏輯是公司的負擔能力；凡是符合公司資源的行動方案，都可以納入計畫之中。
誤認規畫為策略，是常見的陷阱。董事會成員原本應該促使經理人誠實面對策略，但連他們也會落入這個陷阱。畢竟，董事主要是由現任或前任經理人擔任，他們覺得監督公司進行規畫，比鼓勵公司作出策略抉擇來得安全。此外，華爾街比較有興趣的是計畫描述的短期目標，而不是策略重心所在的長期目標。分析師會仔細研讀計畫，以評估企業是否能達到各季目標。
舒適陷阱 2：成本導向思考
聚焦在規畫上，順理成章地導致成本導向思考。成本很適合進行規畫，因為大致來說，成本是由企業來控制的。對絕大部分的成本，企業扮演「顧客」的角色。企業決定要雇用多少員工、租用多大的房地產、購買多少機器、播出多少廣告等。在某些情況下，企業能像任何顧客那樣，決定停止 購買某種商品或服務，所以即使是遣散員工或停工 的成本，也由企業控制。
成本是令人放心的，因為企業可以相當精確 地規畫成本。那是重要且有益的作業。許多公司因 成本失控而遭到重大虧損，或是毀於一旦。糟糕的是，以規畫為導向的經理人，往往把他們熟悉且放心的成本面做法，運用到營收面上，幾乎把營收規畫當成是與成本規畫一樣的，並且把這兩者都當成整體計畫與預算中同等的組成部分。很多時候，這種做法帶來艱辛的工作：逐一為各個銷售員、各項產品、各個銷售管道和各個地區，訂定營收計畫。
營收規畫不如預期，不像成本規畫那麼好掌控，這有個簡單的原因。與成本有關的決定是公司作的，但營收是由顧客控制。除了罕見的壟斷情況，顧客可自行決定，要把收入給某家公司，或是給它的競爭對手，或是根本不給任何人。企業可 以欺騙自己，以為營收是由自己控制，但因為營收多少既不可知，也無法操控，所以，規畫、編製預算和作預測，都是憑印象去做的事。
因此，歸根結柢，成本和營收兩者的可預測性，是截然不同的。規畫不能、也不會使營收奇蹟般出現；而你在制訂營收計畫上花費的心力，會讓策略人員分心，無法專注於更困難的工作：設法贏得並留住顧客。
舒適陷阱3：策略架構
這個陷阱也許是最難防備的，因為即使經理人已成功避開規畫陷阱和成本陷阱、試圖建立真正策略，仍可能落入這個陷阱。大多數高階主管都是從一些標準架構中選用一種，來確認並闡明策略。不幸的是，如果不謹慎使用那些架構，其中兩種最流行的標準架構，可能導致主管完全依據企業能控制的事物來設計策略。
1978年，亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）在《管理科學》期刊（Management Science），發表了一篇深具影響力的文章，介紹浮現式策略（emergent strategy）；後來他把這個概念普及化，在1994年出版的成功著作《策略規畫的興衰》（The Rise and Fall of Strategic
Planning）中，介紹給非學術圈的眾多商界人士。明茲伯格的見解很簡單，他區分計畫型策略（deliberate strategy）和浮現式策略；前者是意向明確、刻意規畫的，後者則是企業對各種意外事件的回應，原先並沒有明確的意向。
明茲伯格的見解，來自他對經理人的觀察。他發現，經理人高估自己預測未來的能力，也高估自己以精確且技術掛帥的方式來規畫未來的能力。他區分計畫型策略和浮現式策略的不同，藉此鼓勵經理人仔細觀察環境的變化，然後據此修正他們計畫型策略的路線。此外，他提出警告，認為在競爭環境出現重大改變時，若仍執著採用固定的策略是很危險的。
這些都是很明智的建議，聰明的經理人會遵守。然而，大多數經理人並沒有照做。相反地，他們用「隨著事態發展，策略自然會浮現」這個想法做藉口，宣稱未來無法預測、變動不定，因此應該要等到未來夠明朗之時，才作出策略抉擇。請注意這種詮釋方式多麼讓人放心：再也不需要對不可知 且無法控制的事情，作出令人充滿焦慮的決定。
只要稍微深入探究一下這個邏輯，就會發現它有一些危險的缺陷。如果未來太難預測、變動不定，而無法作出策略抉擇，究竟什麼因素讓經理人相信，未來的不可預測性和變動性會大幅降低？而且，經理人要如何看出在某個時間點上，可預測性 變得夠高、變動性夠低，而能開始作選擇？當然，這個前提是站不住腳的，因為任何時候都沒有人能 確定未來是可預測的。
因此，浮現式策略的概念，已成了經理人的方便藉口，用來迴避困難的策略抉擇，而成為「快速跟隨者」，複製別人看似成功的選擇；這也是個好藉口，得以轉移別人對他們未採取大膽方向的批評。僅僅跟進競爭對手的選擇，永遠不會產生獨特 或有價值的優勢。所有這些都不是明茲伯格想要的，但他的架構導致了這個共同的結果，因為恰好適合經理人的舒適區。
1984 年，也就是明茲伯格最先那篇介紹浮現式策略的文章發表六年之後，柏格．沃納菲爾（Birger Wernerfelt）寫了〈企業資源觀〉（A Resource-Based View of the
Firm），提出了另一種大受歡迎的策略概念。但要等到 1990 年，普哈拉 （C.K. Prahalad）和蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）發表 了本刊歷來最多人閱讀的文章之一〈企業核心能力〉（The Core Competence of the Corporation， 全球繁體中文版刊於 2007 年 3 月號），沃納菲爾的企業資源觀（簡稱 RBV），才普遍為經理人所知。
資源觀認為，企業競爭優勢的關鍵，在於擁有高價值、稀有、別人無法模仿、無可取代的能力。這個概念非常吸引高階主管，因為它似乎暗示著，策略就是辨識並打造「核心能力」或「策略能力」。 請注意，這很輕易地就進入可知且可控制的範圍。 任何公司都可以成立一支技術型銷售團隊，或是軟體開發實驗室，或是分銷網，然後宣布那是它的核心能力。高階主管可以放心投資這類能力，並控制 整個經驗。按理說，這些能力可保證會成功。
當然，問題在於，能力本身不能強迫顧客購買。只有那些可為一批特定顧客產生卓越價值的能 力，才可以驅使顧客購買。但顧客和環境都是未知的，而且也無法控制。許多高階主管寧願聚焦在一定能夠建立的能力。若是那些能力沒有獲得成功， 就可以歸咎於反覆無常的顧客，或是不理性的競爭對手。
逃出陷阱
企業如何逃脫這些陷阱？問題的根源在於人們天生厭惡不放心的感受和恐懼，因此，唯一的補 救辦法，是對策略的制訂採取一套行為準則，讓你願意感受到一些焦慮。這套準則包括確保策略制訂 流程符合三個基本規則。這些規則並不容易遵守， 因為舒適區總是很誘人；而且即使遵守這些規則，也不一定會產生成功的策略。但如果你能遵照這些方法行動，至少可確保不會得出壞的策略。
規則 1：策略宣言要簡單
把心力專注在會影響營收決策者的關鍵選擇上；所謂的營收決策者，就是顧客。如果你的價值主張優於競爭對手，顧客會決定把錢花在你的公司上。有兩個選擇決定你能否成功：有關要在哪裡競爭的決定（也就是要爭取哪些顧客），以及有關如何獲勝的決定（也就是要如何為那些顧客訂立有吸引力的價值主張）。如果顧客不屬於某家企業決定要競爭的區塊或地區，他可能根本不知道這家企業提供的產品或服務，也不清楚那些產品的特性。如果企業確實能接觸到顧客，它為了贏得顧客所作的選擇，將決定顧客是否覺得那個產品的價值方程式（value equation）夠吸引人。
如果策略就只需要處理上述那兩個決定，就不必製作冗長而乏味的規畫文件。把關鍵的抉擇，界定為在哪裡競爭及如何獲勝，可讓討論切合實際，並且比較有可能讓經理人真正因應企業面臨的策略挑戰，而不是撤退到策略規畫的舒適區。
規則 2：策略不是要追求完美
就像前面提到的，經理人不自覺地以為，策略應該像成本規畫一樣，能做到精確而且可預測，換句話說，策略應該近乎完美。但策略主要是關於營收而非成本，完善是不可能達到的標準。因此，策略頂多只能提高公司「賭注」的勝算。經理人必 須打從心底接受這個事實，才不會害怕策略制定流程。
如果要做到這一點，董事會和監管人員應強化「策略與賭注有關」這個觀念，而非削弱這個觀念。每當董事會詢問經理人是否對自己的策略有把握，或是監管人員要經理人保證，策略制訂的過程很周全，就會使經理人在實際制定策略時，變得畏首畏尾。儘管董事會和監管人員可能希望世界是可知且可控制的，但世界根本就不是那樣運作的。除非他們接受這一點，否則得到的就只是規畫，而非策略，而且接下來還會聽到很多藉口，設法解釋為什麼沒有出現預期的營收。
規則 3：清楚說明邏輯
提高你策略抉擇成功率唯一可靠的方法，是測試你的思考邏輯：若要作出明智的抉擇，你必須對顧客、你行業的發展、競爭對手、你的能力，有哪些看法？
寫下這些問題的答案，是極為重要的，因為人類的心智天生會改寫歷史，並會宣稱世界大致就像之前規畫的那樣發展，而不記得當初如何作出策略的賭注，以及為什麼那樣做。如果把策略背後的邏輯記錄下來，然後和真實情況做對比，經理人就能快速看出，策略何時及為何沒有產生期望的結果，並進行必要的調整。此外，經由嚴謹觀察哪些做法有效、哪些無效，經理人就能改善策略抉擇。
經理人應用這些規則時，他們對作出策略抉擇的恐懼會降低。這樣很好，但只在一定程度上有好處。如果企業對自己作的選擇完全放心，它就有可能忽略了環境中的重大改變。
讓規畫為策略服務
我一直認為，規畫、成本管理及聚焦在能力上，是對策略制訂者的危險陷阱。然而，這些活動是不可或缺的，沒有公司能忽視它。因為，如果是策略促使顧客給公司營收的話，規畫、成本控制和 能力，就可以決定企業能否以有利潤的價格得到營收。不過，若按照人的本性來看，規畫和其他活動始終會主導策略，而不是為策略服務，除非刻意努力防止這種現象。如果你對自家公司的策略覺得放心，很可能是你並沒有努力防止這種現象。
（侯秀琴譯自The Big Lie of Strategic Planning, HBR , January-February, 2014）
知識的假象
https://eshmanager.blogspot.com/2018/12/13.html
聽過或用過某個事物或理論不代表你/妳真正理解，能夠評論好壞才表示對它有進一步的理解與深入認知
作者對於策略的評論與回顧，讓我這個DBA自慚形穢自嘆弗如
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