學會改變：戒除壞習慣、實現目標、影響他人的9大關鍵策略
Switch：How to Change Things When Change is Hard
https://www.books.com.tw/products/E050051516
成功改變的3層行動架構
第一層：理智面〈指揮騎象人〉
有時候抗拒改變，可能是因為指示不清楚，所以想成功改變必須提出清晰明確的行動指令。如果想讓員工更積極，不要只是叫他們「要更加努力」，而是應該規定「每個月至少要打125通電話給客戶」。
第二層：情感面〈激勵大象〉
以為是懶惰讓改變失敗，但通常是因為意志力已經疲乏。騎象人沒辦法長時間控制住大象，所以能否觸動情感面是關鍵。希望實驗室研發了一款電玩，讓小病友和裡面的奈米抗癌機器人產生情感連結，成功將化療藥物的服用率提高20％，存活率因此提高一倍。
第三層：環境面〈形塑路徑〉
當你規劃好改變的路徑，成功的機率就會增加，因為當情境產生變化，行為就會跟著改變。亞馬遜的網站設計師在網頁上新增「一鍵下單」的功能，將購物時的操作障礙降到最低，就讓公司增加好幾百萬美元的營收。
前言 學會改變，你不知道的三件事
1.即便爆米花難吃+你/妳也不餓，給你越大桶，你就會吃得越多
2.如果爆米花好吃(但不健康)，你又希望大家注意健康，少吃垃圾食物
與其宣導垃圾食物的害處+健康的重要性，不如直接給大家小一點的杯子(裝不下那麼多爆米花)
看似是人(的選擇或心態)的問題，其實是情境塑造了人的行為與選擇(第一件事：情境)
3.改變=改變行為模式
成功的改變有一套共同的模式，這個模式包含三點
其中之一是”改變他所處的情境”
4.改變的困難在於
人不是理性的，情感和理智往往背道而馳
人腦的運作其實是精神分裂的
系統一情感面：直覺與情緒反應(大象)
系統二理智面：反思與意識系統(騎象人)
快思慢想
https://eshmanager.blogspot.com/2015/10/blog-post_31.html
情緒賽局
https://eshmanager.blogspot.com/2020/07/13.html
好人總是自以為是
https://eshmanager.blogspot.com/2015/11/blog-post_21.html
情感大象：眼前馬上離苦得樂(朝四暮三比朝三暮四好)
理智騎象人：延後享樂以換取更大的享樂(短空長多)
想做出改變必要二合一：騎象人提供方向、大象提供動能
5.不情願的大象或原地踏步的騎象人都無法作出改變
騎象人被不情願的大象耗盡心力：人的理智與自制力有其極限(不可能戰勝食慾性慾)，自制力與自我監控(自覺)是有限資源
改變幅度越大，越需要自制力與自我監控(自覺)=>改變困難看似懶惰或抗拒改變，其實是因為筋疲力竭(第二件事：情緒與心力=大象)
6.如何改變原地踏步的騎象人
引爆變革之心
https://bookzone.cwgv.com.tw/book/BCB263
公司採購需要改革，找來工讀生424種手套與各種不同的採購價格，放在會議事桌上，讓高階主管看了覺得荒謬
7.不是每個辦公室白領，都有勇氣打臉高階主管
8.騎象人(高階主管)看似抗拒改變，其實是缺乏方向感，不知道該往哪個方向前進(第三件事：理智與方向=騎象人)=>長期的方向/模糊的願景需要具體的day to day 操作指引
e.g., 如何說服大家健康飲食?
牛奶可以補充鈣質，但也會造成攝取飽和脂肪
讓大家改喝脫脂牛奶即可=>但脫脂牛奶要隨手可得與容易買到(相較於全脂牛奶)
=>光是要讓民眾花心力選擇脫脂牛奶，就是一個改變障礙
要人們做出改變，一定得提供明確的方向
改變與改變行為需要三合一
- 明確的方向與作為指引(騎象人)
- 激勵與聚焦(讓大象動起來與維持慣性)
- 形塑路徑(透過情境、養成習慣/降低阻力與分心)
Institute for Healthcare Improvement: The Campaign to Save 100,000 Lives
用汽車業6 sigma的角度來看醫療護品質，醫療疏失率高達10%
https://www.ihi.org/insights/100000-lives-campaign-ten-years-later
這個活動的領導人Dr. Don Berwick
https://en.wikipedia.org/wiki/Donald_Berwick
NIH打臉以上IHI宣稱的成效
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17120921/
背景：2006 年 6 月 14 日，醫療保健改善研究所 (IHI) 宣布其拯救 10 萬人生命的運動已經遠遠超出了其目標——拯救了 122,300 人的生命。
干預措施：儘管該運動的六種「基於證據的做法」中的許多都得到了相對有力的證據的支持，但快速反應小組的使用（聯邦或聯合委員會主要倡議尚未要求或提倡的唯一干預措施）卻沒有。「拯救的生命」：IHI 承認，長期趨勢可以解釋許多「拯救的生命」（並且可以對此進行調整，從而導致「拯救的生命」估計值明顯降低）。此外，IHI 對挽救生命的估計取決於病例組合調整——佔「挽救生命」的近四分之三。3000多家參與醫院提供的實際死亡率數據未經審核，有14%的醫院根本沒有提交任何數據。
政策影響： IHI 為美國醫院制定並推動了一系列可實現的目標，並對醫院參與產生了前所未有的社會壓力。這項非凡的成就應該由其他尋求在醫療保健領域產生廣泛變革的組織進行研究。
結論： 雖然「拯救十萬條生命」運動成功地促進了美國醫院提高安全和品質的努力，但將快速反應小組推廣為國家標準存在問題，而且對「拯救生命」計算的方法論問題使得很難解釋運動的意義真正的成就。
儘管這個案例不是那麼科學正確與理念單純，但確是很好的商業行銷教案
1.如何說服騎象人(領導高官)
具體的數字(十萬人)與時間(2006/6/14 上午0900)
具體的O項步驟與作法
2.如何激勵感動大象
講故事，e.g., 如果我們兩年前就已經導入，那麼張三李四現在就能活著、牽著女兒的手上學或參加兒子的婚禮
煉獄杏壽郎：我會善盡職責，沒有一個人會死
3.形塑路徑
只有一頁的報名表、步驟要點化的學習指南/培訓課程、配套的支援團體與導師制度+利用同儕壓力(報導哪些公司已導入這套+說對手已經加入=暗示你怎麼還沒共襄盛舉)
part1掌控理智面｜指揮騎象人
策略 01 找到亮點
騎象人的問題與罩門1：不是不知道問題所在，而是知道該改的問題太多，所以就改天吧! = 以不變應萬變
=>與其聚焦問題，不如聚焦在亮點(可以事半功倍的少數關鍵、其他人的成功關鍵)，設法複製這些亮點(成功祕方)
騎象人的問題與罩門2：太聰明、太會分析，想到各種可能與副作用來否決質疑各種提案或提議(以增強自己無作為的合理正當性)
=>大問題很少是用大方案來解決，反而是一連串的小改變/嘗試、無心插柳，事過境遷，讓當初的大問題不再攸關。
騎象人的問題與罩門3：太忙+受制於人性
相較於成功與好消息，更厭惡失敗與壞消息，對於負面消息往往故意淡化與視而不見(以免自我感覺不好)，直到問題發生(勃然大怒)，採取頭痛醫頭/治標不治本的方式
=>盡量讓老闆與騎象人看到希望與好處，而非問題與風險啊!
欸，這就是人性與不完美的真實世界啊!
鴕鳥效應
https://thedecisionlab.com/biases/ostrich-effect
策略 02 制定關鍵行動
騎象人的問題與罩門4：當選擇太多時，等於沒有選擇或作不出選擇
騎象人的問題與罩門5：做出改變需要動用系統二耗費心力，照舊使用系統一省時省力
騎象人的問題與罩門6：活在高層、宏大與美好願景的想像中，不接地氣/不管柴米油鹽+細節執行問題
如何逆轉虧損的鐵路公司(Alexandre Behring America Latina Logistica)
https://silo.tips/download/america-latina-logistica
內部經費運用4大原則
- 資金只能投資在短期帶來更多營收與現金的方案=拼營收
- 當下最省錢的方案就是最佳方案(即便該方案長期來說，成本較高/品質較差也無所謂)=降低現金支出
- 快速解決問題的選項比長期效果更好的方案好=速度優於品質
- 重覆使用與回收比購買新的機器設備好=充分使用既有資源
明確與清楚的指引，可以減少抗拒、遲疑
策略 03 指向目的地
Crystal Jones teach for America
https://eltnick.wordpress.com/2014/11/27/how-do-you-motivate-young-learners/
與其跟一年級小朋友講學習進度，不如跟他們說我們要變成三年級=提供明確的願景以供想像
Laura Esserman Breast Cancer
https://cancer.ucsf.edu/people/esserman.laura
如何突破醫院官僚與政治體制，打造乳癌篩檢與治療的一條鞭
成立專案臨時性質的照護中心，每周只開門一次4小時到專屬照護中心與獨立的利潤中心
SMART定義出想要達成的目標
Yes/No的目標或評比結果 比漸進式或機率預估(=模糊)的好
e.g., BP石油探勘
石油探勘是科學、直覺與藝術的組合
https://www.cpc.com.tw/cp.aspx?n=1384
BP高層主管希望把開挖成本從每桶原油5鎂(挖八口中一口)降為1鎂(挖五口就要中一口)；專家認為這是不可能的任務：當時BP的成功率已經是業界翹楚
探勘專家對於能否開挖到石油的判斷機率預估落在70%-20%
有趣的是：
專家判斷成功率>75%時，通常都會挖到石油
專家判斷成功率<10%時，通常挖到石油的機率只有1%
專家知道當中有不確定性，因此對於可能(100%)與不可能(0%)的評估，其實非常保守
平均預測開挖到石油的機率是20%，實際上開挖到石油的機率也是20%
配合公司政策或某些商業考量(油價高漲有利可圖)，有時會去開挖成功率不高的地點
大家覺得挖十口預測中獎機率10%的位置，大約會中一口，實際上可能這十口井一口都沒有挖到石油! (大家都躲在抽象機率與期望值提供的安全感假象)
對策：要求不准挖到乾井與空井=>大家(探勘專家)不準為失敗開脫、找藉口
讓專家更用心說明與提供資訊：
綠色表示很可能有油田(判斷機率>75%)
黃色表示資訊不足/無法判斷(可能有/可能沒有)
紅色表示沒有油田
公司只針對綠色地區進行開挖與探勘
Jack Rivkin如何改造散漫的投資銀行研究部門
1.棒子加胡蘿蔔
開除沒有產出的+改變獎勵方式
2.扮演教練指導球員
2.1要求每位分析師每月跟訪談客戶125次+紀錄下這些內容
2.2把訪談紀錄與內容公開到內部網路，每個人都可以看到+查詢
2.3建立團隊意識，要求跟客戶簡報時，至少要提到兩位同事的研究與協助
2.4當某個分析師發現有某個商品或議題特別重要時，整個團隊都要幫忙收集與評估
2.5把團隊的成果宣揚出來
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