Donald Rumsfeld

Donald Rumsfeld

https://en.wikipedia.org/wiki/Donald_Rumsfeld 

倫斯斐嘉言錄Donald Rumsfeld’s Rules

如果你不知道你的三個首要任務是什麼，你就沒有首要任務。 (If you don’t know what your top three priorities are, you don’t have priorities.) 如果將時間花在收件匣（in-box）上，你就是根據別人的優先順序工作。

如果你沒有受到批評，你可能就沒做多少事。 (If you are not being criticized, you may not be doing much.)

永遠不要假設對方永遠不會做你永遠不會做的事情。 (Never assume the other guy will never do something you would never do.) 提醒在評估對手時，不要將自己的道德或行為框架套用在他們身上。

如果你不想改變/排斥變革，你會更不喜歡變得無關緊要。 (If you don’t like change, you are going to like irrelevance even less.)引用申塞基將軍 (General Eric Shinseki) 的觀點。

你只能用你現有的軍隊去打仗—而不是你希望擁有的軍隊。 (You go to war with the army you have— not the army you might wish to have.)強調了在行動前必須面對現實，利用現有的資源和能力制定戰略。

示弱就是挑釁(引誘敵人)。 (Weakness is provocative.)；當今的衝突更像是一個電位器，而不是電燈開關-不是打開戰爭-關閉和平。 (Thinking about conflict today, it is more like a rheostat, not a light switch— on for war— off for peace.)

面對媒體提問只有三種回應：(1)「我知道且會告訴你」；(2)「我知道且不能告訴你」；(3)「我不知道」。 (There are really only three responses to questions from the press: “I know and will tell you”; “I know and I can’t tell you”; and “I don’t know.”) 引用丹•拉瑟（Dan Rather）的建議。

反對自由市場的論點，其根本原因在於缺乏對自由本身的理解、信念與信心（Milton Friedman）

企業界的人通常不願意公開反對政府的觀點，因為他們擔心受到國稅局（IRS）、食品藥物管理局（FDA）或國會委員會的報復。(原來民不與官鬥是普世準則)

如果一個問題沒有解決方案，那它可能就不是一個問題，而是一個事實（fact），不是用來解決的，而是需要隨時間去應對 (to be coped with over time)。Shimon Peres。

問題的困難與否取決於我們是否有勇氣去面對：事情並非因為困難我們才不敢去做；而是因為我們不敢去做，它們才變得困難。

人總是面臨兩種選擇：作出承諾（commitment）面對困難，還是因為恐懼（fear）而逃避。

世界由那些出現的人所管理 (The world is run by those who show up)。

如果擁有教育、視角和自律優勢的人沒有盡其所能地參與、不付出關注，美國就會跌倒，如果美國跌倒，世界就會淪陷。

愛國主義是一生的平靜而堅定的奉獻。

組織、國家與世界沉淪是因為集體道德懦弱沒有人出來承擔

https://www.youtube.com/watch?v=0P47yvI7SWM

已知（Known） 與未知（Unknown）

倫斯斐在五角大廈的一次記者會上提出了這套分類法，用來描述情報問題，強調了我們在制定決策時所面臨的三種不確定性。

1.  已知已知 (Known Knowns)：

• 那些我們知道自己知道的事情。
• 說明：這代表了確定的知識或資訊。
• 舉例： 這是指已被確認、具備證據支持的事實。
• 例如，在對抗激進伊斯蘭主義者的戰爭中，我們知道自己殺死了多少恐怖分子、俘虜了多少人。

2.已知未知 (Known Unknowns)：

• 那些我們知道自己不知道的事情。
• 說明： 這是指已經被識別出來的知識差距或資訊缺口。
• 舉例：倫斯斐指出，在對抗激進伊斯蘭主義者的戰鬥中，有一個「已知未知」的重大問題，即缺乏評估戰鬥成敗的衡量標準（metrics）。
• 具體來說，雖然我們知道殺死了多少恐怖分子，但我們不知道同時有多少新的激進分子正在接受訓練、招募或獲得資金。除非我們能衡量後者，否則我們無法判斷自己是在贏還是輸。

3. 未知未知 (Unknown Unknowns)：

• 那些我們不知道自己不知道的事情。
• 說明：這些是完全出乎意料的「驚喜」，因為我們甚至沒有意識到需要尋找這些資訊。倫斯斐認為，「未知未知」才是會讓你大吃一驚的事情。
• 舉例： 911 恐怖襲擊或珍珠港事件，都被提及為未能預見或想像到的失敗。儘管當時有大量資訊，但由於預期想像力貧乏和對過去經驗既有危險的執著，導致人們未能認真考慮不熟悉或看似不可能發生的突發事件。

4.未知已知 (Unknown Knowns)

• 由導演埃羅爾•莫里斯（Errol Morris）在他的同名紀錄片中探討的重點。
• 定義： 這是指你認為自己知道，但結果證明你並不知道的事情。暗示根深蒂固的錯誤信念或自我欺騙。

批判

倫斯斐的這些術語雖然常被認為深刻或與認識論（epistemology）有關，但它們在使用背景和實際意義上也受到嚴厲的批評：

• 迴避問題的工具： 莫里斯指出，倫斯斐最初在 2002 年提出這些概念，是為了迴避記者關於「是否有””證據””證明薩達姆•侯賽因擁有大規模殺傷性武器（WMD）」的具體提問。
• 「廢話」： 批評者認為這套說法「含糊不清」且是「廢話」（gobbledygook），因為它將注意力從真正重要的問題上轉移開了。
• 證據與信念： 莫里斯認為，真正重要的區別不在於已知與未知，而在於 “事實”與”虛構”，以及知識(資訊)與信念 之間。倫斯斐的說法傾向於「貶低證據的價值」。例如，當被問及證據時，倫斯斐曾提到「缺乏證據並不一定證明沒有」（absence of evidence is not necessarily evidence of absence）。莫里斯認為這種論調可以為任何事情辯護。

孔子（Confucius）的觀點或可與倫斯斐的「已知」分類有所呼應：知之為知之，不知為不知，是知也。這強調了誠實面對知識邊界的重要性。

而批評者則會問：你花了這麼多時間在分類風險(已知未知)，但你真的檢查了地圖(收集驗證資訊)，確認你走的道路是通往正確目的地的「事實(依據資訊證據進行決策)」嗎？還是你只是基於「信念(感覺與猜想)」在開車？。

Rumsfeld's Rules

這些法則源自唐納德•倫斯斐（Donald Rumsfeld）數十年在公職、商界和戰爭中的經驗累積，最初是在 1974 年他擔任福特總統（Gerald R. Ford）白宮幕僚長時，應總統要求為高級幕僚撰寫的指導原則，這些法則並非都由倫斯斐原創，許多是他在職業生涯中收集到的見解和語錄。

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I. 總體原則與哲學

釐清設定自己的目標與優先順序

• 如果你不知道你的三個首要任務是什麼，你就沒有首要任務。 (If you don’t know what your top three priorities are, you don’t have priorities.)
• 強調領導者必須明確定義方向。如果將時間花在收件匣（in-box）上，你就是根據別人的優先順序工作。
• 最糟糕的錯誤是擁有最好的梯子和爬錯了牆。 (The worst mistake is to have the best ladder and the wrong wall.) 強調策略中選擇正確目標的重要性。

承認與認清自己無知與能力有限

• 如果你迷路了——爬升、保持、承認。 (If you are lost— “climb, conserve, and confess.”)
• 這來自美國海軍飛行手冊。它教導領導者在困境中應承認「我不知道」。應用於專案管理：感到迷失時，應暫停日常工作，放慢速度並尋求建議，以避免因錯誤決策而付出高達 10 到 100 倍的成本。

不遭人忌是庸才

• 如果你沒有受到批評，你可能就沒做多少事。 (If you are not being criticized, you may not be doing much.) 
• 批評的數量通常與你獲得的關注度成正比。領導者應預期並保持情緒穩定，不讓批評使專案脫軌。

設定自己的道德底限

• 要能夠辭職。 (Be able to resign.)
• 這會提高你的價值，並對你的表現有益。倫斯斐岳父的建議是：準備好六個月的薪水，這樣當老闆要求你做不道德或不當的事情時，你就能拒絕。

II. 商業與管理（Business And Management）

績效衡量

• 你衡量什麼，什麼就會改進。 (What you measure improves.)
• 這條原則是關於設定優先順序和績效管理的核心。軍隊中也表達為：「你得到你檢查的東西，而不是你期望的東西。」。如果無法衡量它，你就無法管理它。

人才的馬太效應

• A 級人才僱用 A 級人才。B 級人才僱用 C 級人才。(A’s hire A’s. B’s hire C’s.)強調優秀人才會吸引更多優秀人才，而平庸人才則會招募更差的人來避免競爭。

問題洞察力

• 尋找缺少了什麼。 (Look for what’s missing.)
• 許多顧問能指出提案哪裡出了問題，但很少有人能看到「那不存在的東西」。作為專案經理，必須從贊助者、團隊和客戶等不同角度反覆審視問題。

不要讓猴子爬到你頭上

• 不要成為組織的瓶頸。 (Don’t be a bottleneck.)
• 如果事情不屬於最高層的決策範圍，就應下放責任（delegate it）。應抵抗將下屬將責任上收的壓力。

評估對手與賽局

• 永遠不要假設對方永遠不會做你永遠不會做的事情。 (Never assume the other guy will never do something you would never do.)
• 提醒在評估對手時，要避免將自己的道德或行為框架套用在他們身上。倫斯斐年輕時是海軍摔跤手，他學到的第一課就是從對手的角度看待摔跤賽。

決策的走鐘歪樓

• 可能從一個不準確的前提，完美地邏輯推導出一個不準確且不幸的結論。(It is possible to proceed perfectly logically from an inaccurate premise to an inaccurate and unfortunate conclusion.)
• 提醒即使推理過程邏輯嚴密，但若出發點錯誤，結果依然會失敗。

法律不能成事但可以礙事

• 律師就像海狸。他們會在溪流中間築壩。(Lawyers are like beavers. They get in the middle of the stream and dam it up.) 
• 律師數量（五角大廈有 10,000 名律師）和「法律戰」（lawfare）的爆炸性增長，使行動變得複雜。

成長或敗亡

• 如果你不想改變/排斥變革，你會更不喜歡變得無關緊要。 (If you don’t like change, you are going to like irrelevance even less.)引用申塞基將軍 (General Eric Shinseki) 的觀點。

公部門與官僚體系的本質就是沒有效率

• 人們不會像花自己的錢那樣，仔細地花別人賺來的錢。 (People don’t spend money earned by others with the same care that they spend their own.)政府和官僚體系中浪費現象的根本原因。

透過沉默來談判

• 當你在談判時，永遠不要覺得你是那個必須填補所有沉默的人。 (When negotiating, never feel that you are the one who must fill every silence.)
• 沉默會讓對方感到尷尬，從而透露出資訊。

III. 服務於政府與白宮（Serving in Government & White House）

敢於說出真相與壞消息

• 你必須準備好告訴總統你真實的想法，「把樹皮剝下來」 (Don’t accept the post unless you have an understanding that you are free to tell the President what you think “with the bark off.”)
• 擔任高級職務的代價：必須具備勇氣對總統說出真相。
• 壞消息不會隨著時間而改善。 (Bad news does not get better with time.)
• 如果你搞砸了，要立刻告訴總統並迅速糾正。延遲只會使問題更嚴重。

把持住道德界線

• 不要盲目服從： 如果你不同意總統的指示，或懷疑他沒有考慮到問題的關鍵面向，不要自動服從。回去告訴他你的想法。
• 如果你感到懷疑，就不要做。如果仍有懷疑，就做對的事情。 (If in doubt, don’t. If still in doubt, do what’s right.)
• 道德是領導力的核心，因為領導力需要說服力（persuasion），而說服力的基礎是可信度（trustworthy）。

如何跟行政立法部門打交道

• 打交道時，要視為一個「旋轉門」。 (Think of dealing with Congress as a “revolving door.”) 你今天反對你的人，明天可能需要他們的幫助。
• 與前任政府的人交流。 (Visit with your predecessors from previous administrations.) 他們知道門路，可以幫助你看到一些盲區。
• 國會、媒體和官僚體系往往過度關注花費了多少錢，而不是這些錢是否真正達成了預期目標。 (Congress, the press, and the federal bureaucracy too often focus on how much money is expended, rather than on whether or not that money actually achieves the intended result.) 
• 政府的問題在於其不會破產，可以長期低效運轉。

 IV. 戰爭與國防（For The Department Of Defense）

用過去面對未來

• 你只能用你現有的軍隊去打仗—而不是你希望擁有的軍隊。 (You go to war with the army you have— not the army you might wish to have.)
•  這句話強調了在行動前必須面對現實，利用現有的資源和能力制定戰略。

依據任務目標挑選聯盟盟友，而不是為聯盟盟友不應決定任務國家目標。 (The mission must determine the coalition. The coalition ought not determine the mission.) 

在尋求國際合作時，必須先明確具體的任務，然後再尋找願意支持該任務的國家。

計劃是沒有價值的，但規劃卻是一切。 (Plans are worthless, but planning is everything.) | 引用艾森豪將軍 (General Dwight D. Eisenhower) 的觀點。規劃是必要的，但計劃本身在與敵人第一次接觸後就會失效。

速度致勝。(Speed kills.)

速度創造機會，剝奪敵人選項，並加速其崩潰。

軟弱是挑釁。 (Weakness is provocative.) 

軟弱會招致的敵方冒險，而己方實力可以威懾對方。

當今的衝突更像是一個電位器，而不是電燈開關——不是打開戰爭——關閉和平。 (Thinking about conflict today, it is more like a rheostat, not a light switch— on for war— off for peace.)

• 引用施梅克將軍 (General Pete Schoomaker) 的觀點，認為現代衝突更像是持續的、長期的意識形態競爭（例如冷戰和反恐戰爭），而不是有明確起點和終點的「熱戰」。

VI. 媒體與溝通（On The Press）

信任騎馬離去，徒步歸來。 (Trust leaves on horseback but returns on foot.)

可信度很容易失去，但很難重建。

避免對媒體產生迷戀或怨恨。(Avoid both infatuation with or resentment of the press.)

你的工作與他們的不同。

你永遠不會因為你沒有說的話而惹上麻煩。 (You never get in trouble for what you don’t say.) 

引用迪克•錢尼（Dick Cheney）最喜歡的規則，據傳來自山姆•雷伯恩（Sam Rayburn）。

謊言傳遍半個世界時，真相還在穿鞋。 (A lie travels halfway around the world before the truth gets its shoes on.) 

• 引用馬克•吐溫（Mark Twain）的觀點。在資訊時代，這意味著要花費大量時間去清理錯誤資訊（lie races around the room three four five around the world three four five times before the truth gets its boots on）。

受訪問答技巧

面對媒體提問只有三種回應：(1)「我知道且會告訴你」；(2)「我知道且不能告訴你」；(3)「我不知道」。 (There are really only three responses to questions from the press: “I know and will tell you”; “I know and I can’t tell you”; and “I don’t know.”) 引用丹•拉瑟（Dan Rather）的建議。

在政府部門服務的建議

一、 對總統的坦誠與溝通（Candor and Communication with the President）

• 必須敢於直言： 除非你與總統達成諒解，可以「毫不修飾地（with the bark off）」告訴他你真實的想法，並且你有勇氣這麼做，否則不要接受這個職位或留任。
• 傳達壞消息是義務：接近總統的代價是**傳遞壞消息。如果你沒有這麼做，就是辜負了他。其他人通常不會去做這件事。

二、 角色定位與專業態度（Role Definition and Professionalism）

• 高級幕僚必須對自己的角色有清楚的認知，並表現出最高的職業水準。
• 你不是總統：不要開始認為你自己就是總統，你不是。憲法只規定了一位。
• 首席幕僚的角色： 白宮幕僚長的角色是「標槍捕手」（javelin catcher）=follow總統丟出去的標槍+善後。
• 精確至關重要：當容錯空間很小（margin of error is small）時，缺乏精確性是危險的。
• 要能自嘲與承認無知：要學會說「我不知道」。如果使用得當，你會經常需要說這句話。

三、 組織效率與授權（Organizational Efficiency and Delegation）

• 在處理積壓的白宮事務時，必須避免成為瓶頸，並學會將權責下放。
• 不要成為瓶頸：如果某事不是總統或你的決策事項，就將其授權（delegate）出去。 應將責任向下和向外推動。必須抵抗將職責上收（do the reverse）的壓力。
• 控制你的時間：如果你依照你的收件匣（in-box）工作，你就是依據別人的優先順序工作。必須確保員工是依據你從總統那裡接手的優先事項來工作。
• 專注於重要目標： 在所有雜亂中、排除所有障礙和干擾後，設定好目標，低頭盡力而為，讓批評飛過，朝著目標努力。

四、 資訊流與人事管理（Information Flow and Personnel Management）

• 確保總統接收到充分且多樣的資訊，並建立一支高效率的團隊。
• 總統需要多重資訊來源。避免過度限制人或想法流向總統。
• 發掘疑慮： 尋找遺漏了什麼。許多顧問能指出提案哪裡出了問題，但很少有人能看到「那不存在的東西」（what isn't there）。
• 納入不同意見： 不要因為意見與總統、會議召集人或你的意見不同，就將某人排除在會議或溝通機會之外。
• 精簡幕僚團隊： 從你上任的第一天到最後一天，都要持續努力裁減白宮工作人員。所有壓力都傾向於相反方向。
• 人才與領導力：人就是政策（People are policy）。如果沒有最優秀的人才就位，再好的想法也無濟於事。

V. 對外界關係與個人平衡（External Relations and Balance）

高級公務員的言行會對機構產生影響，並需要保持個人與工作的平衡。

不要抱怨你的上司： 不要責怪你的上司，他已經有足夠多的問題了。

避免對媒體的迷戀或怨恨：他們有他們的職責，你有你的職責，兩者是不同的。

保持低調：多走動。如果你是隱形的，辦公室的神秘感可能會延續對你不準確的印象。

個人生活： 總統家庭的事務留給他處理。你已經有足夠多的事情要忙，不需要去管第一家庭。

幽默感：保持你的幽默感。正如史迪威將軍（General Joe Stillwell）所說：「猴子爬得越高，你看見牠的屁股越多」。

對於商業管理領導與決策On Business的規則與建議

I. 衡量、目標設定與專注 (Metrics, Goal Setting, and Focus)

1.你衡量什麼，什麼就會改進 (What you measure improves)。

• 軍事上的說法是：你得到你檢查的東西，而不是你期望的東西 (You get what you inspect, not what you expect)。
• 如果你無法衡量它，你就無法管理它（彼得•杜拉克）。

2.若不知道你最重要的三個優先事項是什麼，你就沒有優先事項。

3.控制你的時間 (Control your time)。

• 如果你依照你的收件匣（in-box）工作，你就是在依據別人的優先順序工作。確保員工是依據你設定的優先事項工作。

4.最糟糕的錯誤是擁有最好的梯子，卻爬錯了牆。

5.專注的真諦是說「不」 (Saying No)。

• 人們認為專注意味著對你必須專注的事情說「是」。但它真正的意思是對其他數百個好主意說「不」（史蒂夫•賈伯斯）。

6.在混亂與干擾中，設定好目標，低頭努力工作，讓批評過去，朝著目標邁進。

II. 效率、授權與組織管理 (Efficiency, Delegation, and Organization)

這些規則著重於避免官僚作風、賦予員工權力以及持續地審視效率。

1.不要成為瓶頸 (Don't be a bottleneck)。

• 如果某事不需要你或總統來決定，就將其授權（delegate）出去。
• 應將責任向下和向外推動。必須抵抗將責任上收的壓力。

2.  A級人才僱用A級人才；B級人才僱用C級人才。

3.  人事錯誤是僱主的錯誤，不是員工的錯誤。

4.  裁減管理層級 (Reduce layers of management)。

•    層級會拉大組織高層與客戶之間的距離。

5.修剪業務與人員 (Prune)。

• 每年應修剪業務、產品、活動和人員。

6.不要自動填補空缺職位 (Don’t automatically fill vacant jobs)。

• 留一些空缺六到八個月，看看它們是否真的需要填補。

7.如果沒有最優秀的人才，再好的想法也無濟於事（Ed Feulner博士）。

8.公僕存在的唯一原因，是為人民服務。在商業中，如果你忽略了客戶，你就會倒閉。

III. 策略、創新與決策制定 (Strategy, Innovation, and Decision-Making)

這些建議提醒領導者在複雜的環境中必須保持警惕，並挑戰既有假設。

1.尋找缺少了什麼 (Look for what's missing)。

• 許多顧問能告訴你提案哪裡可以改進，但很少有人能看到「不存在的東西」。
• 專案經理應從贊助者、團隊、會計或客戶等不同角度重新審視問題，以找出獨特的解決方案。

2.不要假設對方永遠不會做你永遠不會做的事情。

• 在談判或策略制定時，必須嘗試從對手的角度思考問題（將自己置於對方的鞋子裡）。

3.避免一開始就接受「曲棍球棒」計畫 (Hockey stick plans)。

• 這類計畫通常在頭一兩年數字會下降，然後在往後年份會戲劇性地上升，並且會年復一年地被提出。
• 需要很小心判斷與驗證追蹤Hockey stick plans是否合理

4.如果迷路了——爬升、保持、承認。

• 這意味著當你感到迷失時，承認「我不知道」是完全可以接受的。應放慢速度，尋求建議。

5.提防那些被宣傳為「大膽、創新、新穎」的想法。

• 有些想法雖然「大膽、創新、新穎」，但也可能是愚蠢的。

6.  計畫是沒有價值的，但規劃卻是一切（艾森豪將軍）。沒有計畫能承受與敵人第一次接觸。

7.有可能從一個不準確的前提，完美地邏輯推導出一個不準確且不幸的結論。

8.信任騎馬離去，徒步歸來 (Trust leaves on horseback but returns on foot)。

• 信譽很容易失去，但很難重建。

IV. 自由市場與政府干預 (Free Markets and Government)

1.政府無法倒閉 (Government doesn't end)。

• 企業做得不好就會倒閉，而政府做得再差也可以持續運作。

2.人們花別人賺的錢，不如花自己的錢那樣小心。

• 解釋了政府開支缺乏謹慎的根本原因。

3.如果美國企業無法賺取足夠的利潤，政府也無法賺取足夠的收入來支付開支（甘迺迪）。

4.反對自由市場的論點，其根本在於缺乏對自由本身的信念（米爾頓•弗里德曼博士）。

5.企業界的人通常不願意公開反對政府的觀點，因為他們擔心受到國稅局（IRS）、食品藥物管理局（FDA）或國會委員會的報復。

對於戰爭情報的規則與建議

以下將詳細條列整理關於擔任國防部長、戰爭與情報的核心規則與建議：

I. 國防部長的角色與文官控制（SECDEF Role and Civilian Control）

• 國防部長不是「超級將軍」：國防部長的職責不是充當「超級將軍或上將」（super-general or admiral）。
• 行使文官控制：他的任務是代表三軍統帥（總統）和國家，對國防部行使文官控制（civilian control）。
• 保留介入權：保留介入任何事務的權利並行使。應讓你的副手和幕僚意識到，雖然許多職責已經授權，但當部長介入一個重要議題時，任何人都不應感到驚訝。
• 精簡文官控制層級：在削減五角大廈幕僚時，不要削減確保文官控制所必需的「薄弱層級」（thin layer that assures civilian control）。

II. 戰爭、策略與軍事資源運用

• 示弱就是挑釁
• 你只能用你現有的軍隊去打仗，而不是你希望擁有的軍隊 (You go to war with the army you have—not the army you might wish to have)。 
• 任務決定聯盟，而不是聯盟決定任務 (The mission must determine the coalition. The coalition ought not determine the mission)。如果一個聯盟是基於任務以外的原因而組成，他們將無法有效地解決問題。
• 如果目標正確，一名中尉就可以寫出戰略 (If you get the objectives right, a lieutenant can write the strategy)。
• 指揮官不可原諒的錯誤：形成刻板印象（form a picture）—假設敵人在特定情況下會採取某種行動—但事實上敵人的反應可能完全不同。
• 永遠記住「牙齒與尾巴的比例」（“tooth to tail ratio”）。後勤（tail）的唯一作用是支持戰鬥人員（teeth）。 

III. 情報、不確定性與證據的挑戰（Intelligence and Uncertainty）

倫斯斐因其「已知與未知」的分類法而聞名，這些規則構成了他應對情報挑戰的核心哲學。

 IV. 與白宮及其他機構的關係（Inter-Agency and White House Relations）

• 資訊流的狹窄通道：管理五角大廈與白宮之間的互動。除非建立一個相對狹窄的通道（narrow channel）來處理資訊流和任務分配，否則這層關係會變得混亂和無序（chaotic）。
• 避免公開爭吵（public spats）。當部門在媒體上與其他政府機構爭論時，會減少總統的選項（reduce the President’s options），這是非常不利的。
• 建立關鍵關係：與參謀長聯席會議主席（Chairman of the Joint Chiefs of Staff）和戰鬥指揮官（combatant commanders）建立個人關係。他們通常是傑出的公僕，在危機時期，這些關係至關重要。
• 溝通中的謙遜：當感到迷失時，應「爬升、保持、承認」（climb, conserve, and confess）。這意味著在知識邊緣或困境中，承認「我不知道」是完全可以接受的。

對於人生與生活life的規則與建議

I. 人生態度與哲學觀

不斷前進與避免停滯

• 如果你只是滑行（coasting），你就是在下坡 (If you’re coasting, you’re going downhill)。這是倫斯斐的岳父 L. W. Pierson 的建議。
• 人生中很少有平臺期；你不是在向上走，就是在向下走。

擁抱不確定性

• 生活中最重要的東西是看不見的——例如禮貌（civility）、正義（justice）、勇氣（courage）和和平（peace）。
• 如果一個問題沒有解決方案，那它可能就不是一個問題，而是一個事實（fact），不是用來解決的，而是需要隨時間去應對 (to be coped with over time)。這項建議來自於希蒙•佩雷斯（Shimon Peres）。
• 勝利永不終結，失敗永不致命，最重要的是勇氣 (Victory is never final. Defeat is never fatal. It is courage that counts)。
• 人總是面臨兩種選擇：作出承諾（commitment）面對困難，還是因為恐懼（fear）而逃避。

誠實與清醒的認知

• 你不能祈求謊言 (You can’t pray a lie)。
• 當你了解一件事時，就堅持你了解它；當你不了解一件事時，就承認你不了解它；這才是知識。
• 不要害怕去看你所看到的。
• 生活必須向後理解，但必須向前活著 (life must be understood backwards... it must be lived— forwards)。

處理混亂與驚喜

• 我們預期的事很少發生；我們最不期望的事通常會發生。
• 如果你認為事情在掌控之中，說明你速度不夠快 (If you think you have things under control, you’re not going fast enough)。
• 唯一的驚訝，是我們持續感到驚訝（The only thing that should be surprising is that we continue to be surprised）。

II. 行動、努力與成長

努力是成功的基石

• 你工作越努力，你就越幸運 (The harder I work, the luckier I am)。
• 好運（Luck）發生在準備（preparation）遇上機會（opportunity）時。
• 適當的準備可避免糟糕的表現 (Proper preparation prevents poor performance)。

行動優先

• 如果你不走上球場，你就無法奪回漏接的球 (You can’t recover the fumble unless you’re on the field. Get out there)。
• 如果你陷入困境，就停止挖掘 (First law of holes: If you get in one, stop digging)。
• 問題的困難與否取決於我們是否有勇氣去面對：事情並非因為困難我們才不敢去做；而是因為我們不敢去做，它們才變得困難。

自律與學習

• 約束自己，他人就不需要約束你。
• 從那些有經驗的人身上學習。
• 只讀傳記，不讀歷史，因為那是沒有理論的生活。
• 不斷問「為什麼」，這是你最好的問題。

III. 人際關係與個人操守

財務獨立與勇氣

• 永遠在銀行裡存有六個月的當前薪水。
• 有了這筆錢，你就有能力隨時離開任何工作，永遠不會感到壓力去做你認為不適當的事情。

友誼的價值

• 生命中最好的部分由友誼構成 (The better part of one’s life consists of his friendships)。
• 你能從每個人身上都能學到東西—從一個五歲的孩子到一位國家元首。
• 傾聽很重要。

待人處事

• 無論你是誰，都要做個好人。
• 傾聽的藝術是最親切、最開放和最慷慨的人類習慣。
• 在飲水時，不要忘記那些挖井的人。

IV. 認知與挑戰

智慧與矛盾

• 一流智慧的考驗是能夠同時在腦中持有兩種對立的思想，並且仍能保留運作的能力。
• 天賦擊中沒有人能擊中的目標。天才擊中沒有人能看見的目標。

政治與個人責任

• 世界由那些出現（show up）的人所管理 (The world is run by those who show up)。
• 如果擁有教育、視角和自律優勢的人沒有盡其所能地參與、不付出關注，美國就會跌倒，如果美國跌倒，世界就會淪陷。
• 愛國主義是一生的平靜而堅定的奉獻。
• 當我們抱怨國家不順利時，唯一可以審視的地方就是鏡子(反省自己)。