是說因為工作的關係接觸到以下很多這種類型的「安全文化」
一直以來總是覺得這種所謂的「文化」，讓人不舒服與怪怪der
- 有說=沒有
- 比較像是在賣弄一堆名詞與抽象概念
- 多半描述與陳述的是”What”，而非”How” e.g., Bradley Curve
前情提要(看看敝人對於安全文化的怨念有多深TAT)
如何建立安全文化
安全文化的進化與退化
對於安全文化的駁斥
學界大咖談安全氣候研究的回顧與展望
影響安全氣候的組織與個人因素
文化與氣候543
天擇與安全文化的演化
杜邦的歷史與個案研究
Disclaimer(危害告知)：以下只是一個養家活口工人慶祝父親節的一些543抱怨與沒營養的批判，讀者慎入
有幸去到一家台廠參觀，窗明几淨，內部環境與設施都很不錯(有健身房、籃球場與頂樓公園蝴蝶園)，甚至樓層之間有溜滑梯+ 辦公區附近有點心吧檯(雖然滿口Integrity但是公司職安人員的編制還是兼任不符合法規要求XD)
讓我印象最深刻的有三點
- 公司主管與幹部沒有專屬車位與辨公室（連創辦人都沒有）
- 各級主管跟工程師ㄧ樣，也要肩負部分日常業務，e.g., 人資主管要幫candidate考英文個案分析
- 主管帶進入決賽的candidate參觀工廠
記得上一次聽到主管沒有個人車位的公司，是在書上讀到Intel的故事，說Paranoid總裁Andy Glove有次晚到又急著要開會，所以請秘書幫忙停車，他的秘書故意幫他把車停到最遠的角落…..
回想自己出社會以來的工作經驗，好像都是官大學問大，小至課長和副理的椅子形式與partition大小都有差別，遑論主管有辦公室與專屬車位…
這麼做的好處與優點是說可以讓大家爭取榮譽與地位
壞處與副作用是- 有的人就會被權力矇蔽，只出一張嘴與裝模作樣
現在回過頭來想想：
所謂的「文化」不過就是一種集體的行為模式信念或說歇斯底里，例如古代的斯巴達體制、中國的儒家體制、印度的婆羅門種性乃至於近代相信市場與貨幣機制
- 東方企業
- 西方企業相信人人平等與不得差異歧視有助於提升管理績效
文化可以提供規範與信念以幫助成員排除隨機性、不確定性與懷疑心態對於個人的影響和衝擊。
然而建立文化=捨棄許多目標與理念、排除過多的可能向，讓個體把注意力關注集中在少數目標上，也讓人們只在劃定出來的界線範圍內活動。換言之，文化也可以是一種阻礙與組織惰性、讓人喪失想像力與可能性。
很多的公司與組織，其實是蕭規曹隨(=盲目從眾)與沒有文化(=除了賺錢謀生外，沒有其他的中心思想與理念)。聽這些沒有文化的公司講文化，其實是非常沒有營養與浪費時間的。
因此要想談「安全」方面的文化，可能要先搞清楚「公司的文化」是什麼。
當一個打工仔與努力把自己當成一個完整的人的工人，請記得不要折磨或欺騙自己 & 不要去折騰別人，特別是那些基層的夥伴
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見樹見林、總體宏觀與個體微觀間的兩難
是說約莫30年前還是個小鮮肉大學生的時候，記得有一次跟經濟系的學伴聯誼，大概是因為青澀/彼此不熟/找話題聊，只好分享彼此學系上什麼課程與學些什麼。印象很深刻的是她很認真的想跟我分享總體精濟學與個體經濟學(當時對於總體或個體的興趣遠不如異性的身體，所幸這話題太枯燥，所以不至於產生邪念逾矩)
後來約莫10年前，在管理學院上補修經濟學與碰到很棒的老師推薦很棒的書 https://eshmanager.blogspot.com/2012/01/blog-post_28.html
學習與領悟到：
- 個體經濟學=>經濟學家會「具體」搞錯的事=>因為涉及個人行為，一樣米養百種人，不會有所謂(完全)自利理性的經濟代理人
- 總體經濟學=>經濟學家「大體」會搞錯的事=>供需是一種不穩定、動態的非線性過程，使用線性與均衡的前提假設+複雜的微積分數學方程式來計算，結果仍然是錯誤與沒有意義。
時空轉換到目前自己工作的領域與行業，我發現竟然也可以分成微觀個體與宏觀總體兩派來看。這兩派的觀點或觀點，某種程度可謂是衝突不相容，乃至於很多時候雙方雞同鴨講。
就微觀的這派來看，安全或風險管理可以進行機械式拆解，譬如事故與意外的發生有如一個故障的時鐘，修理這個故障需要把這時中拆解開來，然後找出故障的零件，加以更換或修理校正後裝回，時鐘就可以正常運作。
就微觀派的角度而言，寧細勿粗(強調細節與邏輯的連貫)，批判宏觀派粗枝大葉、不求甚解：
- 術業有專攻，製程安全火災爆炸要找火災爆炸的專家，健康風險評估要找職業衛生的專家，機械安全要找機械方面的專家
- 程序正確結果就會正確，所以各項的程序越細膩越好，而且各種規範最好還要訂定出明確”標準”(凡事要依據SOP與規範)
- 事出必有因，事故的發生一定有疏失，偵測與改正所有疏失，就能預防事故的發生，所以所有的事故都是可以預防的。
就宏觀的這派來看，安全或風險管理不是1+1=2& 不能進行機械式拆解=>因為這是系統性問題，而系統是活的&人有自由意志與動機(不是機器)，事故與意外的發生有如冰山浮出水面的一角，底下有各種錯綜複雜的交互作用與contributing factors，只能透過PDSA與剝洋蔥的長期抗戰，逐漸找各種底層脈絡乃至於尋求一個不滿意但可以接受的(妥協)均衡解。
就宏觀派的角度而言，寧願quick and dirty(大方向正確/不拘小節)，批判微觀派鑽牛角尖與雞腸鳥肚：
- 回歸風險管理、輕重緩急與PDSA，術業有專攻沒錯，但不用迷信專家，最後決策一定是回歸common sense。
- 越詳細的程序或繁雜的安全防護機制不見的越好，越簡單與符合人性的東西才能通過時間的考驗(時間才是可靠度與可用性的裁判，各種專家學者不是！)偏好因時因地制宜與裁量變通空間，只有最fit自家的作法，而無最Best的標竿作法。
- 系統很複雜乃至於下有對策與看不見的手，無法或難以預測事故或意外的發生(可以被預測的情境=可以被預防，那些預測不到的才會是事故與意外。)，出錯與發生意外是人生與天則。
https://eshmanager.blogspot.com/2017/09/resilience-engineering12-academic.html#more
打滾20+年，認清自己的調性與所屬派別、乃至於為什麼跟某些人合得來或合不來的理由，算是種成長與認清天性吧！
當一個專業的行家要長進(不要當鐵槌人) & 不要賣弄專長去刷存在感(往死裡打、往牛角尖鑽)，特別是那些沒你懂的(專業他們可能不如你，但是他們在這待得比你久，一定知道什麼給力什麼不給力) https://eshmanager.blogspot.com/2016/07/blog-post.html
做工的人片頭曲
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