直接講結論：
因為問題太大，人人有責=人人沒責
七年之病求三年之艾，緩不濟急
今天不作明天後悔，可是大家只顧眼前
如果不選擇失憶與遺忘，(面對無解的問題)試問要如何繼續走下去？
前情題要：
出了事政府官員會指責事業單位應為能為而未為，然而當出事害死的就是公務人員時，讓記者來針貶政府各部門的應為能為而未為吧!
害死自己組織的成員，官員會有罪惡感與羞恥心嗎？ 還是只有網頁變黑白，然後長官們透過自己弟兄們的傷亡來成就自己(一將功成萬骨枯)？
這年頭用心記者的訪談，有時候比象牙塔內專家學者的個人成見/偏見，更具備參考價值
人為什麼要找理由？
WHY? What happens when people give reasons … and why
https://www.books.com.tw/products/0010948063
作者：Charles Tilly
https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Tilly
這本社會學大師的著作，又在我的理科腦與商管腦上開了個洞
這本書應該對他而言，只是小品與散文集
摘錄：
藉由Tilly對人們如何給出理由的分析，我們看到了給定理由背後的社會結構問題。並應該進一步去思考，當面對變局與危機時，我們是否應該為了追尋快速的回復社會秩序的穩定，而放棄了對更深層的理由與動機的探索？我們是否應該為了重新確認你我的社會位置，而片面的接受某些簡化的理由？這些快速與簡化的程序與理由，真的有助於我們社會的和解（reconciling）?在面對不確定的社會恐怖事件（諸如：捷運殺人事件），我們是否就應該接受政府技術化報告與處理，從而陷縮了公民日常生活的自主性，而讓國家機器藉由社會危機快速擴權？
第四章規範
很多的荒謬法律判決與恐龍法官，只不過是遵循法律規範(法條基本教義派)
規範的運作方式
法律的前身：大家認可的習俗、道德規範(行為準則)
目的：提供正當性，讓族群成員能夠相互溝通與相處
意圖：建構制度，制度主義者的理想：凡事都能夠以成文法規範權利義務/罰則
規範、事實情境與如何詮釋認定，三者交互影響(規範有彈性)
對於執法者而言，人不重要(當事人的苦衷或事件情境脈絡)，法律與規範才重要(事件是否符合該項法規要件、適用哪些法律項目)
人為什麼要找理由？
WHY? What happens when people give reasons … and why
https://www.books.com.tw/products/0010948063
導讀：這就是為什麼
理由與社會關係密不可分，人們提出的理由能反映雙方關係的親疏遠近，也能體現雙方對這段關係的看法。蒂利分析大量故事、案例，將所有理由歸納為四個種類：
1. 慣例(conventions)「都是我的錯，不是你的問題」
上班遲到時，如果你跟老闆說：「昨天小孩一直哭，晚上沒睡好，早上出門送小孩上學時......」老闆大概會覺得不耐煩又莫名其妙。這時，人們會採納慣例，說一句：「抱歉，早上大塞車」；比起真實理由，人們可能更需要符合彼此關係的理由。慣例不一定反映真實，卻能突顯雙方關係。因此，當伴侶不再跟你討論想法，卻說出：「都是我的錯，不是你的問題」，很可能表示你們的關係已經惡化。
2. 敘事(stories)「事情是這樣的，我這幾天過得很不好......」
伴侶不拿慣例搪塞你，卻描述自己最近的煩惱，化解你對彼此關係的擔憂，你大概就能感到諒解。敘事是人類的偉大發明，它可以說明事情因果，將複雜人生濃縮成簡單情節，讓聽者更容易接受。當有人向你提出敘事理由時，你們的關係或許很親近，也或者是他嚴肅看待自己提出的理由。
3. 規範(codes)「這是規定，規定就是規定。」
我們都遇過師長搬出法令、校規，告訴你「規定就是規定」，讓你沒有任何辯解的餘地。規範不多加解釋因果，遵循著分門別類的普遍公式。我們能在法庭、醫院、公家機關中看到人們使用規範；當檢察官、法官照本宣科地運用法令時，我們抱怨司法忽略自己的敘事，只滿足法律上對事實的判定，卻無法滿足道德與情感層面的真相。
4. 技術描述(technical accounts)「研究顯示......」
醫師對自己的同行會用行話術語來解釋癌症發生的原因，面對患者時就要將其轉譯成患者可以理解的語言，一面緩和壞消息帶來的情緒衝擊。專家們基於省略不提的圈內知識，使用技術描述解釋原因，常讓外行人感到疏離。然而，技術描述也能為當今發生的事件提供完整詳盡的解答，滿足人們對萬事萬物的好奇心。
Alcoa美國鋁業的故事。
故事開端、ㄧ位退休的公務員二度就業來到一個快倒閉的公司擔任CEO。
他第一次與大眾見面沒有浮誇彰顯自己、除了基本介紹就專注跟在座投資人講「工廠的安全問題」。 投資人第一次見到這樣的人做CEO嚇死了。心想，完蛋了、看樣子要立刻賣掉手上的美鋁股票！因爲他ㄧ點建樹可能都不會有、沒有給出任何的願景與政策；只是強調安全？而當下他們並不理解！
結果一年之後，美鋁的獲利竟創了歷史新高，Alcoa經過他的帶領在2000年退休時，美鋁的淨收入(年)成長500%，市值成長到270億美元。他成就這一切的方法是找出核心習慣問題「工安」，那是最重要的習慣。美鋁靠著改善工作環境，使員工有更安全更舒適的工作場所，搖身一變成為當時道瓊指數表現最佳的成長股票。
「底層邏輯：看清這個世界的底牌」書中
闡述了以下三種評論對錯的觀點，或可借用來發想不同的可能與更好的作法：
例如：
壞人A誘騙好人B進入C的沒有鎖門的工地，B失足摔死了。
請問，這是誰的錯？
法學家的對錯觀
對於上述情況，法學家可能會說：「這當然是A的錯，這就是蓄意謀殺，還有什麼好討論的！」
是的，如果證據確鑿，在法學家眼中，這就是A的錯。但是，這種「大快人心」的對錯觀，不一定能避免類似案件再度發生。
經濟學家的對錯觀
對於上述情況，經濟學家可能有不同看法：是C的錯。
也許有人會說：「啊？為什麼啊？C也太冤了吧？」
經濟學家是這樣考慮的：整個社會為避免B被A誘騙進入C的工地要付出的成本，比C把工地的門鎖上的成本高得多，雖然懲罰C會讓其覺得冤，但是以後所有工地的擁有者就都會把門鎖上了，於是這樣的事情會大量減少。經濟學家是從「社會總成本」的角度來判斷一件事的對錯在誰。雖然有時這樣的判斷看上去不合理，但會比從「純粹的道義」的角度更有「效果」。
商人的對錯觀
對於上述情況，商人可能這樣想：不管是A的錯還是C的錯，B都死了；不管讓誰承擔責任，B都無法起死回生-從個體利益最大化的角度看，B只能怪自己。
也許B在生命的最後一刻，會想：「這是我的錯，我不該蠢到被A誘騙至此。」
再看一個例子。一個人走在人行橫道上時，一輛卡車衝他疾馳而來，所有人都大聲呼喊，叫他讓開，他卻淡定地說：「他不能撞我。他撞我是違反交通法規的，他要負全責。我就不讓。」最後，這個行人被卡車撞死了。
這是誰的錯，卡車司機的錯？當然。但是，這樣的判斷無法救回行人的命。
(聰明的)行人應該這樣想：不讓，就是我錯，因為不讓開我就會死。
就這個例子而言，法學家認為A錯，經濟學家認為C錯，商人認為B錯，這就是三種「對錯觀」。
多模型思維：天才的32個思考策略
The Model Thinker：What You Need to Know to Make Data Work for You
https://www.books.com.tw/products/0010882068
作者Scott E. Page
https://sites.lsa.umich.edu/scottepage/bio/
複雜性科學的學者，腦子的思考方式與語言完全不同於一般人
一般人的語言與世界是：個人(social atom)的感受與情感
複雜性科學的語言與世界是：宏觀的(social atom)互動模式
讀這些神人的著作，有如閱讀窺探另一個宇宙世界及平行時空，讓人腦洞大開。
以下這本書可以找個時間Re-read
微觀動機宏觀行為(現象)
https://eshmanager.blogspot.com/2012/11/blog-post.html
身為相關從業人員，一直不斷自我質詢與找尋更好答案的大哉(災)問
前情題要：
Can Accident Be Prevented?(2017)
https://eshmanager.blogspot.com/2017/03/can-accident-be-prevented.html#more
The Limits of Normal Accident Theory
https://www.researchgate.net/publication/279759571_The_Limits_of_Normal_Accident_Theory
關鍵的三個基礎問題
多模型思維：天才的32個思考策略
The Model Thinker：What You Need to Know to Make Data Work for You
https://www.books.com.tw/products/0010882068
第 5 章 常態分布：鐘形曲線
—— 平方根法則、六標準差、加薪策略
各項參數的distribution分布形態 是建模的核心
Distribution分布形態蘊含了變異量(Variation )與多樣性(Diversity)的訊息
多模型思維：天才的32個思考策略
The Model Thinker：What You Need to Know to Make Data Work for You
https://www.books.com.tw/products/0010882068
Again, 英文書名比中文書名精準
前 言 把你變成天才的32個模型
—— 透過不同面向，瞭解真實世界
第 1 章 多模型思維的好處
—— 結合不同的邏輯框架，產生大智慧
模型的三個特徵
模型應用的限制
安靜辭職與安靜開除
https://www.cw.com.tw/article/5122660
https://vip.104.com.tw/preLogin/recruiterForum/post/83233
有的組織不斷成長，毛利率與營收都可以維繫在高檔水準，相對的薪酬結構可以遠優於業界水準，對於員工的績效要求高，績優認真的員工看得到成長與加薪的機會。
這種組織不需要擔心安全，原因：
相關於前者，不少組織過一天算一天，營收沒有成長，毛利率普普，必須對於薪資與各種成本多加考量…
這種組織的安全前景堪憂，原因：
相較於書上與ISO講的安全管理要素(理所當然、風輕雲淡)
關於工作的9大謊言
Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World
https://www.books.com.tw/products/0010832091
作者
Marcus Buckingham
https://en.wikipedia.org/wiki/Marcus_Buckingham
Ashley Goodall
兩位作者的觀點可謂是以性善論+實證研究來駁斥各種人力資源管理觀點與實務
其實相似的觀點，可參見戴明與康納曼的論述與著作
關於工作的9大謊言
Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World
https://www.books.com.tw/products/0010832091
前言 打破謊言，面對真實的工作世界
我們從一個弔詭現象著手撰寫這本書：為何有這麼多職場信以為真的觀念和實務，最終卻令主責人員深受挫折而厭惡？ 這個弔詭現象引領出本書的核心思想：現今職場充滿了深刻錯誤的制度、流程、工具與假設，抑制了我們每個人在工作中展現自我獨特性的能力。
到了現在，這些實務已經太普遍且根深蒂固，以至於很難看出它們的真實面貌。這其中有一些是被視為必要、但實際上十分惱人的實務，很多大組織採行了，就一路用了下來；但也有一些是公司管理階層堅信有效，強加在我們身上的實務。無論何者，這些構成了應用在我們身上近乎所有職場實務的背景與理由，包含我們如何被挑選及分派職務，我們如何被評量、訓練、獎酬、晉升或遭到解雇。
可是，更詳究後就會發現，這些實務根本沒有道理。我們可以稱它們為「錯誤觀念」、「迷思」或「誤解」，但因為它們被強推落實在我們身上，彷彿要將我們推離真實世界，我們兩個決定將這些迷思稱為「謊言」。
你會發現，這9大謊言之所以能夠扎根，是因為滿足了組織的控管需要。大型組織十分複雜，領導人有強烈本能尋求簡單與秩序，這點很容易理解，尤其這樣做更容易說服他們自己和所有利害關係人相信，大家正朝著正確的目標前進。但是，追求簡單很容易變質為追求服從，過不了多久，這種服從可能就會消滅個性；在不知不覺中，每個人的特殊才能和興趣被視為麻煩，組織認為員工基本上是可替換的。
